對待人才全在一個“情”字，不同的“情”，收到不同的回報。以下是小編為大家推薦的如何做好核心人才的選用工作，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
“先人后事”是吉姆·柯林斯歷時5年，對1435家企業進行了問卷調查，收集了28家公司過去50年的資料，進行了大范圍的定性和定量分析，得出了如何使公司從優秀到卓越的重要成功因素。
然而，今日中國的企業主、高級經理人幾乎都熱衷于將主要精力放在先制定方向、愿景和戰略，再據此去找到合適的人。
舉例：2012年下半年，浙江某千億集團企業在經過周密、詳細、以及長時間的戰略研討后，決定投資百億進入農業食品行業，但因為沒有解決核心人才的選用問題，導致其業務戰略先后從有機農業食品、調整生態健康食品，目前仍在猶豫是否需要從“全產業鏈重資產”模式往“關鍵價值鏈”輕資產模式的轉型。
2014年，受該客戶委托幫其重新物色農業板塊的總裁，在鎖定國內農業行業少有的優秀職業經理人后，但卻因為經理人對其制定的“全產業鏈重資產”模式有不同見地，三次會晤均不能達成合作而失敗。
由此可見，在核心人才和業務戰略的優先順序抉擇方面，國內企業的資方仍然偏重于戰略，而忽視人才真正的智慧與價值;互聯網時代直接引發用戶需求的個性化與多樣化，企業面臨前所未有的商業不確定性的挑戰。
核心人才的選拔首先需要擁有高質量、大范圍的目標人才庫。
矮子里面拔將軍是我們常干的事情，那么為什么不從內外部多找些高中等個人的優秀人才進入到這個選拔范圍呢?
很多企業首先打不開人才庫的渠道來源。一提渠道就是獵頭、網站。對人才渠道如何進行深耕細作的建設沒有概念。
人才渠道的建設，就是嫁接組織與行業內所有優秀人才的管道。劃出公司業務所屬的產業地圖，從產品品類的細分開始，從每類產品價值鏈上游原材料到下游的渠道商、營銷環節甚至售后。
當然不必每個環節都分的很細，判斷的依據是該環節與公司業務發展是否關聯，數據庫欄目一般包含：企業名稱、組織架構簡介、主要產品、國內主要客戶、國外主要客戶、營業收入、外銷收入、營業凈利潤、毛利率、核心競爭力、業務戰略、內部人脈、外部人脈、核心人才名單等。
這里面內部人脈是指公司從外部引進的人才有哪些人員是在該目標企業服務過，外部人脈是外部線人(這個是需要長期培養與維護的，但不要過火)，當然如果產品過于復雜，您還可以設置產品銷售收入結構來與自己的企業對標。
接下來，就是對目標人才進行拜訪接觸，建立長期溝通，一旦企業需要選拔一些核心崗位上的人才，就有足夠的人才庫來支撐了。
核心人才的選拔還需要一個有效的面試評估體系來保障。
面試是一門科學，要解決這個問題需要做好兩項工作：
第一，將企業的用人需求轉化為崗位勝任力標準，也就是將用人需求轉化為人才評估標準。
互聯網的產品經理有一項重要的職責就是將用戶需求轉化為產品需求，聽用戶的但不要照著做。