隨著中國加入WTO，跨國公司與中國汽車企業爭奪人才之戰已經開始且日趨激烈。目前，我國汽車企業尤其是國有企業人才流失現象十分嚴重，個別地處偏遠山區的大型國有企業則更為嚴重，在很大程度上制約了企業的發展。業內人士已經指出，為在國際大市場的競爭中立于不敗之地，作為國民經濟支柱產業的汽車工業，尤其是在我國汽車工業中占有統治地位的國有企業，實施適合本行業特點的人才戰略并制定科學的人力資源管理模式已迫在眉睫。
大眾和通用在上世紀90年代，曾因為一名頂尖級管理人才的“跳槽”而在三大洲打了超過十場官司，最終以大眾公司支付通用公司1億美元的賠償金才使這場風波平息。為了一個人，兩公司打官司時間之長、賠償金之高在其他行業絕無僅有，可見當今世界汽車業人才爭奪戰的激烈。
美日人才培養差異大
專家指出，在美國汽車企業中，工人95％以上的收入都是按小時計算的固定工資，專業技術人員工資的較大比例則是以項目承包費的方式支付。因此，在企業遇到危機時期，雇主很難說服員工降低工資來幫助企業渡過難關，只能通過解雇員工來消除剩余生產能力。專業化、制度化，加上注重市場調節的管理制度，使美國汽車企業在招聘和提拔人才時，都可以保留較大的回旋余地。企業中高層領導或產品研發、工藝等項目主管（總工程師）可以從內部提拔，也可以挖取外企業的卓有成效者；新員工只要能在工作中做出成績，證明自己的能力，就可能很快得到提拔。
而日本注重企業內部之間的合作關系，“重視素質、內部提拔、終身就業、年序彈性工資、合作性勞資關系”是日本企業獨特的人力資源管理模式。日本汽車企業聘用員工時，更強調基本素質。之所以如此，是由于雇主認為高素質的員工可以通過企業自己的培訓而勝任各種崗位的工作。為了保證獲得高素質的員工，日本非常注重與各類學校的合作，在招聘時重視個人素質而輕特殊技能。因此，日本企業培訓新員工需要的投入很大。據有關資料介紹，日本企業在員工培訓上的投入是美國企業的2.5倍。
企業應重視應屆生培養
國內眾多企業之中，每一家企業都有自己應對人才的一套管理和吸引方法。在企業發展中，固然有進入早晚的機會差異，但晚到者卻可以憑借人才優勢，一躍而上追趕甚至超越先來者。其中東風日產便是具有代表性的一家企業，在這家企業成立之初，員工只有2000余人，大部分是京安云豹的老員工和東風南方事業部的“移民”。隨著公司規模的不斷擴大和經營業績的提升，東風日產的員工隊伍不斷壯大，優秀的員工團隊也相應地促進了企業的快速發展。在過去的8年中，員工人數年平均增長15%，到2010年人數已經翻4倍，超過1萬人。今年東風日產計劃從社會招聘和校園招聘兩個渠道，吸納人才逾700人，為新的事業計劃和持續穩定的發展補充新鮮血液。校園招聘方面，計劃招聘應屆生近300人，占全年的四成左右。同時，東風日產還推出了“領先校園”暑期實習生項目、“伯樂內部人才推薦制”和海外招聘計劃等，更進一步拓寬了人才招聘渠道，將優秀的潛在人才和成品人才提前“鎖定”。針對應屆生，東風日產制定了綠色成長計劃。該計劃包括薪資待遇、培訓成長、職業發展等方面。如職業發展方面，將應屆新員工的發展階段劃分為3年，由資深員工擔任“導師”,第一年“彗星聚能”為大量知識的學習和智慧的領悟，第二年“行星入軌”幫助員工勝任崗位角色，獨立開展工作，第三年“恒星發光”使員工為公司事業的持續發展注入恒久的動力和激情。通過三個階段使應屆生盡快實現從學生到社會人和企業人的轉變。
“用好人”之后如何“留住人”是每一個企業都面臨的課題。在東風日產的人才團隊中，有國內和海外歸來的資深人士，有來自世界500強企業、民營領軍企業的職業精英，也有國內外知名院校的優秀畢業生。而對于應屆生，三年內每年一次10%調薪（優秀大學生可達15%），滿三年年薪達10萬元；三年內有一次公司輪崗機會等，這些做法保證了關鍵員工年離職率低于1%。
專家認為，領先的技術、卓越的團隊為企業的持續創新提供了源源不斷的動力，在精英人員的招聘中，既為社會創造了大量的優質就業機會，也是企業上升的個助推力。同時，給為員工營造和諧向上的工作氛圍、豐富精彩的職業人生和基于價值貢獻的個人回報。通過“做事文化”和“快樂文化”，讓員工在工作中與企業共同成長，輔以有競爭力的薪酬機制，才能讓員工分享企業發展的成果，最終實現雙贏。