誤區一：片面強調“自己人”或“外部人”
現代管理區別于傳統管理的特征之一就在于能否領導一群原本并無聯系的人，朝著一個共同的目標挺進,現代企業應該依靠共同的價值觀來維系，而不是依靠親情來維系,如果企業做不到這—點，那就離現代管理太遠了。另外，“自己人”也稱“圈內人”，通常愛犯的老毛病就是往往容易不聽上級的調遣，不遵守公司的規章制度，認為自己是老板的“親人”，誰也不能拿他怎么樣；最為嚴重的是企業只信任“自己人”，用人時對“自己人”委以重任并充分授權。這些不良行為，會嚴重挫傷“外部人”的積極性。
二是用人僅用“外部人”。有些企業一談到人才，總是眼睛向外，問及本單位內部人才，總是搖頭嘆氣，對外部人才厚愛偏愛，相信“外來的和尚會念經”，工資福利等—切待遇從優解決，惟恐怠慢了這些人才，而對本單位原有的人才又是一種標準。這些企業僅用“外部人”的理由是外部人員能為公司帶來新思想，能為公司注入新的活力。事實上，變革與人才來源并不存在直接的相關性。如通用電氣公司的歷任總裁人人都成為他們那個時代的“變革大師”，而他們沒有一個是從通用電氣公司外部招聘的�？傊�，這種僅重視“外部人”的片面做法在有意無意中冷落了本單位原有的人才，因而導致招來了“外來女婿”，氣走了“自己的兒子”的結局。
誤區二：無過是英雄
在我國的一些企業中，對人才的評價往往以無過標準來論英雄，一般來說，這種在工作中從來不出差錯的人，都是那些在日常的工作中不求有功，但求無過，缺乏開拓進取、銳意創新的意識和魄力的人。雖然他們不會給企業造成什么顯而易見的損失，但由于這種人在日常的工作中缺乏進取精神和創新意識，很難給企業帶來新的思想觀念，更不可能給企業創造大的收益。大量事實表明，干工作越多，尤其是開拓性的工作越多，失誤也就越多；不干工作或少干工作，當然就沒有失誤。與我國企業“以無過論英雄”的做法剛好相反，在日本，許多企業采用“以過錯論英雄”，哪位職員在工作中的過錯越多，便獎勵哪位職員。這里所指的“過錯”并不是主觀上刻意造成的，而是無意識的失誤。如果是主觀上刻意造成的錯誤，那就另當別論，不但不能原諒，而且要采取處罰措施。