應對人才危機——甄選高潛質人才
當人才爭奪戰沒有絲毫緩解的跡象時，企業也許需要一種全新的人才管理方法來應對。
一家外資物流公司，自2002年起在中國的年增長率維持在25%左右。然而，在員工流失率為每年12%的情況下，公司還要面對滿足熟練員工和本地管理人才的需求，以及工資平均年增長率為8.7%、招聘成本每年增長25%、本土競爭對手對人才競爭的增加，直接導致其利潤率不斷下降，在中國的業務前景令人擔憂。一家中國本土的銀行，同時面臨未來更激烈的競爭和新的機遇。但是，它意識到，面對這樣的前景，公司并不清楚自己擁有和需要什么樣的人才來保持競爭力。這家銀行近期與一家外資銀行合作，目的根本不是為了獲得資本，而是為了向與其合作的外資銀行學習管理經驗，例如人才管理經驗，因為他們受到了如何衡量管理人員的潛力這個問題而困擾。在今天這種不斷變化的市場大背景下，這個問題尤其明顯。
類似的事件舉不勝舉。在中國這個高成長市場中，人才的供求問題成為企業發展最大的限制之一，企業需要更為有效的人才管理戰略。麥肯錫和其他管理專業機構都指出，中國如果要繼續保持兩位數的增長，很大程度上取決于它是否能夠解決日益彰顯的人才危機。
人才之戰在未來十年內會愈演愈烈。正如Personnel Decisions International（PDI）高層已經指出的那樣，人才不僅僅是一項有價值的企業資產，他們已經迅速成為企業競爭優勢的關鍵因素之一。
甄選高潛質員工
要培養出企業下一代擁有高潛質的管理人員，需要在傳統的組織思維上作出重大的轉變。這不僅要繪制出“人才地圖”，以評估現在與未來的技能需求，而且要進行員工調研，還需要一種系統的方法，將人力資源戰略與商業戰略結合起來。
一切都是從了解組織的持續性競爭優勢開始：什么是企業與競爭對手之間的差異？當一個企業對什么是戰略性的競爭優勢以及怎樣區分自己與競爭對手有了清晰的藍圖，它就能規劃并擴大這些優勢。其中的要素之一，便是需要有人才戰略，把優秀的人才放入可創造戰略性優勢的關鍵人才庫。
例如，對于連鎖公司，如果通過連鎖店的數量來保持競爭優勢，就意味要決定需要什么樣的關鍵人才。美國一家公司發現，店經理是至關重要的人才，因為一家連鎖店成功與否，很大程度上取決于店經理的管理能力。事實上，通過長時間對各個連鎖店的考核，公司的人力資源部發現，一個出色的店經理與一個業績較差的店經理，所創造的年利潤額平均相差700萬元人民幣。即便是將一個業績普通的店經理與一個出色的店經理相比，所創造的年利潤額也有300萬元人民幣的差距。當把這一差距乘以連鎖店的數量（1,500家連鎖店）時，這個數額所代表的潛在股東價值的增加（或減少）量，足以讓董事會要求管理層和人力資源部力于識別高潛力人才，以培養出色的店經理。