早在兩年前，美世咨詢就為某個電信運營商提供了重組后的人力資源診斷和分析，并調出了英國電信、德國電信等全球各大電信運營商當初全業務運營時的案例，希望提供一些借鑒意義。但即便如此，還是有許多問題困擾著重組后的電信運營商，尤其是懂得全業務運營的人才問題。
人才需結構化調整
“現在，我們老總每天都為招人和裁人睡不好覺。”一位不愿透露姓名的電信公司基層人力資源經理說，“尤其在這個特殊時期，人才就這么多，由于體制的問題短期內也不可能大批引進。但如果動手慢了，在一定程度上也就表示我們比競爭對手在布局上慢了。”
任何企業的重組都伴隨著大量的人員重新配置。BDA（一家專注于中國的電信、媒體和科技行業的咨詢公司）中國有限公司總裁鄧肯建議，人才的重新配置也同時需要調整不適合企業發展的人才結構，該裁員的時候就大刀闊斧地裁，盡管有體制上的束縛，但行業人才特性和通信差不多的金融行業也經歷了重組過程中的裁員。
上述不愿透露姓名的移動公司基層人力資源經理認為，雖然重組方案宣布后，各家通信企業競相宣布不會有裁員計劃，但其實裁員是早晚的事情。不過，在裁員之前的這段時間內，企業必須加快腳步做好人力資源管理的基礎工作，完善績效考核系統和激勵機制，否則貿然裁員傷到核心崗位的員工問題就大了。
在這一點上聯通下手的還算比較早，從2006年開始，聯通就進行了人才梳理，并在梳理的過程中逐步實現C網和G網的分離管理。中國聯通人力資源部謝華認為，由于早就實現了內部專業化經營，所以C、G網分離并不會帶給聯通很大的組織架構調整。
引進人才，參照國內金融業
除了基礎的人才儲備不足，全業務運營時代管理人才的缺乏也是一個相當棘手的問題。國內的通信服務商長期處于單網或雙網運營的狀態，并沒有一家運營商真正意義上嘗試過全業務運營，更不可能有全業務運營的管理人才儲備。
大量的人才缺口，除了內部培養之外，全球引進成熟的經理人是必須要走的路。容納咨詢合伙人高劍鋒建議電信企業可以參照剛剛開放時期的金融行業，體制一樣有束縛，但并沒有影響大量的華爾街投行的人和國際上有成功管理經驗的管理人才加盟。
安拓國際IT事業部的陳晶晶說，全業務運營的管理人才在整個電信行業內都是被爭搶的對象，既懂業務又懂管理的人任何時候都會特別緊缺，要吸引這樣的人才，國內電信企業還要在激勵機制和工作環境方面做大量工作。
尤其是工作大環境，對有跨國公司工作經驗的管理人才來說，薪酬吸引雖然很重要，但平臺和施展空間對他們來說更為看重，因為這直接關系到他們是否能夠溶入企業長期發展。金融行業當初招攬人才時充分放權的做法值得借鑒，浦發花旗信用卡中心、招商銀行、平安銀行的曾寬揚、仲躋偉、陳昆德就是例證。