李總又住院了，這已經是今年第四次住院了，“員工沒有處在我的位置，不知道我的累啊”。李總是一家工程公司的董事長，公司去年在納斯達克成功上市，無論是業務發展還是資本運營能力過去都有了跨越式發展，與此形成鮮明對照的是，公司的人力資源嚴重不足，很多事只能自己上，累進了醫院也就不足為怪了。“社會招聘吧，也進來了幾個，但是沒有能呆超過一年的，看來，還得在內部培養方面下功夫”，李總暗想。
李總面臨的困境是很多高速發展企業普遍存在的情況，人力資源開發涉及到方方面面，但培訓是其中的一個重要環節。
一說到培訓，很多人首先想到的是請人過來講課，事實如此嗎?這樣的理解顯然過于狹隘。培訓不僅僅是上課，首先是一個管理體系，沒有一個有效的培訓管理體系作支撐，培訓工作往往落不到實處，一個有效的培訓管理體系需要堅持：
一、培訓決不是人力資源部一家子的事
企業內部培訓管理機構有做得很大的，比如著名的麥當勞漢堡大學，1961年只是一個僅僅能容納12名學生的地下室，到現在，擁有可容納200名學生的教室、一座大禮堂、6間多功能室、6座劇院式教室、17間會議室以及一座圖書館。當然對于我們大多數中國企業來講，建立企業大學當前只能作為一個遠景，培訓的組織管理還處了人力資源部或者培訓專員負責的階段。
培訓專員能做得了培訓嗎?很多人會有這樣的困惑。答案是明確的，培訓專員的職責是培訓的組織和管理，而不是親自去擔任培訓講師。公司外部的講師資源和公司內部的人力資源都應成為培訓專員調動的對象。
培訓專員去整合外部的講師資源，說白了就是花錢請外面的老師講課，大家能認可。但是一旦授權培訓專員去整合內部的講師資源，落實起來往往比較困難，實際中經常碰到各種各樣的阻力。為此必須充分明確培訓專員這一崗位在培訓管理中的第一責任人的地位，同時給予其相應的考核的權力，確保培訓管理職責得到充分的履行。
培訓決不是人力資源部一家子的事情，這決不是一句空話，人力資源部作為培訓管理的牽頭單位，公司其他各有關部門和人員的積極參與是必須的。
業務部門忙得焦頭爛額，無暇顧及培訓工作，怎么辦?企業必須做到，原則上培訓計劃一旦經過公司經理辦公會確認，就必須落實，如果確實需要變更，必須經過同等決策層級，也就是經理辦公會的同意。嚴防將業務繁忙作為培訓計劃頻頻變更的借口。
二、借助能力素質模型，針對性開發培訓課程
從要求員工去學習，到員工主動要學習，如何能做到這一點?其中的關鍵是，培訓內容對員工是否有幫助。基于能力素質模型的培訓課程開發，是提高培訓針對性的有效手段。
能力素質模型，首先基于企業發展戰略所需要的關鍵成功因素，這種關鍵成功因素對人力資源的要求，從而明確目前的人力資源開發方向。因此，基于能力素質模型的培訓體系通常作為人力資源規劃實現的一條重要路徑。
能力素質模型包括通用能力素質、序列能力素質和崗位能力素質三部分內容。
通用能力素質是全公司員工都必須具備的，通常和企業的核心價值觀相聯，北大縱橫管理咨詢公司把“合作、敬業、創新、誠信、專長”作為全體員工的通用能力素質加以要求，北京康信公司則選擇“誠信、進取、團隊、責任”，這種要求本質上是確保把企業的核心價值觀落實到每一個員工的內心深處。
序列能力素質，是針對某一個職系而言的，當然，合理的職系劃分是前提。序列能力素質是職系內員工所必須具備的共同特征，北大縱橫合伙人的這一特征被要求為“溝通能力、商業感覺、影響力、領導力、成就導向”。
崗位能力素質表現得個性化更為明顯，因崗而異。崗位能力素質模型的發展將會淡化崗位的概念，突出個人的能力和素質概念，從而實現從基于崗位的人力資源管理過渡為基于能力的人力資源管理。
基于能力素質模型的培訓體系建設，一方面提出了對于各個職系各個崗位的能力素質要求，另一方面應用該模型可以對員工特別是骨干員工進行能力素質測評，找出差距，為公司培訓工作的針對性創造了很好的條件。
通用能力素質，將指導企業通用課程的開發，因為這一方面與核心價值觀相關，所以可以結合流行熱點，搞一些形式與內容比較活潑的課程加以教授，比如《從亮劍看管理》、《重走長征路》、《看喬家大院》等等，通過這些活動，讓員工有深刻的感受。特別注意，核心價值觀不僅約束一般員工，對老板也是約束，很多老板的老板情節過重，所有者與經營者的角色本身沒有分離，有一種深深的是員工的衣食父母的感覺，自我管理和自我約束不夠，有時往往成為企業文化的第一破壞者。
序列能力素質，將指導企業對同一職系的員工的課程開發，這類員工的共性比較明顯。