引導語：如何解決老板在培養人才方面很“小氣”的問題？下文可以幫助大家解答，歡迎大家閱讀！
要想有效地解決這個問題，我們的HR們應該從以下兩個方向上付諸努力：
2015年1月底，一位在深圳某民營企業任職的HR經理學員告訴我這樣一件事情：她在向老板報批2015年年度培訓計劃時，總金額才3萬元人民幣的外購培訓預算(受訓對象是中基層主管)竟然引起了老板的重重疑慮——老板要求她給出一個確切的說法，來證明花費了這3萬元以后，至少可以為企業帶來同等金額的價值回報�？吹竭@里，你可能會想，這位老板要么是不懂培訓，要么實在是太“小氣”了!
緊接著，這位HR經理又跟我講述了另外一件事情：就在剛剛過去的2014年，老板先后外派了九位分公司的總經理到某著名大學進修EMBA課程，共計耗資近百萬元人民幣!不可思議的是，這些分公司總經理們對于進修EMBA的事，不僅絲毫沒有感激之心，反倒充滿了抱怨和無奈。這是因為，他們既聽不明白課堂上老師們到底在講些什么，也搞不清楚所學的這些東西究竟跟自己的現實工作有什么關聯。如此“高大上”的學習機會，卻完全變成了讓他們如坐針氈的“苦差事”!更為不可思議的是，這九位分總中，竟然沒有任何一位有勇氣去當面向老板反映這些情況。因為，憑著他們對老板的了解，一旦有人這樣做了，就極有可能只是換來老板“恨鐵不成鋼”的一頓臭罵!
那么，這位老板在培養人才方面，究竟是“大方”、還是“小氣”呢?親愛的HR朋友，如果你就是該企業的這位HR經理，你又該怎樣來理解老板的這些個做法呢?
現實中，類似的情形在許多的企業中都會出現。因為工作關系，近些年來，我接觸到了眾多的企業HR工作者(他們通常要兼管或專管本企業的人才發展工作)。作為各自企業內組織學習與人才發展的專職(或兼職)推動者/促進者，他們在工作中經常面臨的一個困惑便是：老板對企業的內部人才培養工作總是不能表現出足夠的重視——通常只是“口頭上重視、實際上無所謂”，或者根本就是抱以漠不關心的立場或態度。與此同時，我還與不少為企業提供人力資源咨詢與培訓服務的同行們打過交道(包括機構經營者、培訓/學習顧問以及商業培訓師等)，這些同行們也同樣會抱怨：在他們所服務的企業群體里，有很多的老板對于企業的內部人才培養與發展(或者說員工培訓)工作幾乎就是一種“麻木”的無知無覺狀態。在同行們充滿怨氣的言談舉止之間，也往往有著一種“恨鐵不成鋼”的氣勢……
既然這是一個相當普遍的問題，那就值得二姐我來“鄭重其事”地談一談了。這個問題的焦點是：老板在內部人才培養方面不能“遂”HR們的心愿而動，真地是他們太“小氣”、或者目光短淺(以至于看不到人才培養對于企業的重大意義)么?面對老板的“小氣”，HR們又應該怎么做呢?
二姐認為，要想有效地解決這個問題，我們的HR們應該從以下兩個方向上付諸努力：一是，必須深刻地理解老板們“小氣”之舉背后真正的關切所在;二是，在理解的基礎上，不遺余力地采取更為“高明”的方式方法來培養企業人才。簡單地說，就是要解決“怎么理解”和“怎么行動”這兩個問題;本文將圍繞這兩個方向來展開探討。
一. 真正理解老板在培養人才方面的關切
親愛的HR們，我建議的第一個努力方向就是：你要和老板一樣，站在企業經營者的高度來思考本企業的人才管理問題，要真正地理解老板在培養人才方面的關切所在。這是因為，你只有理解了老板的關切，并像老板那樣思考問題，你才可能與老板在一個“頻道”上。你只有與老板在一個“頻道”上，你才能真正理解老板說的話、老板的行為和老板的語言行為背后的心理邏輯;你只有與老板在一個“頻道”上，老板也才有可能理解你說的話、你的行為和你的語言行為背后的邏輯。當你和老板之間有了這種“默契”，老板才會信任你、倚重你，你才能有更多的機會按照你的想法為企業做出貢獻，你也才可能因此而獲得更好的個人職業發展前景。
那么，究竟應該如何理解老板的“真正關切”呢?首先，讓我們放大格局，在企業人才管理發展的大變革環境中來思考相關問題。
—— 借助彼得·卡佩利的觀點來認知老板的“小氣”
彼得·卡佩利在其經典著作《Talent on Demand——managing talent in an age of uncertainty(沃頓商學院最受歡迎的人才管理課)》的封面上即寫道：“在變化的世界，人才管理問題充滿不確定性;要想吸引和留住人才，就要另辟蹊徑思考人才管理新模式。”親愛的HR們，讓我們一起循著這一“點睛之筆”繼續尋找答案吧!
卡佩利在書中強調：“當前人才管理的環境已經與過去大不相同。” 對此，他還進一步用“兩種情況”和“一個重要的變化”給予了相關闡述——
第一種情況是，“商品市場變幻無窮，難以預測”，而人才需求都是緊緊跟隨商業和經營需求的，這就使得預測企業未來人才需求的能力也隨之大幅度降低;所以，長期的人才培養項目很容易在準確性上出現預測誤差。
第二種情況是，“內部人才的供給變得難以預測”。隨著更多的企業嘗試采取外部招聘的方式來滿足自身人才需求，人才的流動(尤其是在同行業企業之間)更為頻繁，這就會導致一種情形：在公司的人才培養項目結束之時，你將很難估算到底有多少接受過該培訓的后備人才還會選擇繼續留在本公司——因為外部其他企業所伸出的“橄欖枝”對于這類人才所構成的誘惑幾乎超你想象……
也就是說，對企業而言，人才的需求和供給都變得前所未有地“難以預測”。除此之外，卡佩利還提到了一個重要的變化：“與所有人才管理實踐相關的財務回報都存在著巨大的壓力”。其言下之意是，企業的任何內部培養方式，都必須像企業的其他任何經營實踐或某種形式的投資那樣，應該“充分展示自己的存在價值”。但現實情況是，要想厘清和展示人才培養的價值，這本身就是一件極其困難的事情。
由此，卡佩利進一步發現，即使是一個富有思想性的管理者，也不得不面對一個嚴峻的現實：培養自己的員工不僅太昂貴，而且充滿了不確定性!基于上述對人才管理環境變化的分析，卡佩利得出了這樣一個結論：企業的內部人才培養存在著一種極大的“削弱組織實現其總目標的能力”的風險(一是人才供需不匹配導致的成本問題，二是雇員外流帶來的投資損失問題)。
結合卡佩利的觀點，二姐逐漸地得出了這樣一個結論：在企業普遍處在多元化變遷的人才管理變革環境中時，老板們在人才培養方面的思想與行為表現，恰恰折射出了他們對于企業人才管理問題種種不確定性的隱憂;在隱憂之下，老板們對于企業的人才培養也僅僅只能采取種種“應急式”的行為：既不愿徹底放棄企業的內部人才培養，又抱以非常審慎的“淺嘗輒止”的態度。這看似是矛盾的，但卻是普遍的現實存在。
事實上，老板們的隱憂(或顧慮)，通�？赡芫唧w表現在諸多方面——由于企業經營環境的動蕩與不確定性，由于人才的思想及行為的善變和難以預測性，他們往往不能確切地知道：企業在未來究竟需要多少人才?企業未來需要的人才究竟應具備哪些能力?自己培養某類人才與從外部招聘該類人才究竟哪一種方式更為合算?在某一類人才身上的投入何時才能收回成本?本企業所培養的人才是否會離開公司另謀高就?正在計劃或實施中的人才培養計劃到底有沒有必要……也就是說，當企業難以有效預測自身的人才需求和現實的內部人才供給時，老板們就不得不審慎地思考一個問題：是否選擇在企業內部培養人才，以及在多大程度上要依靠企業內部的人才培養?
一個不得不說的企業內部人才培養之“殤”也就由此產生了：不培養的話，長期來看，企業所需的人才勢必難以為繼，因為僅僅依靠外部招聘是不可能徹底解決這個問題的，或者說解決問題所需耗費的金錢和時間成本過高;培養的話，一是仍然難以解決企業內部可持續的人才適配問題(因為企業未來的人才需求正變得愈加難以預測)，二是更有可能只是“為他人作嫁衣”(所培養的人才被競爭對手企業“挖墻腳”)。如此一來，企業實施內部人才培養項目的“存在價值”也就越發顯得撲朔迷離、讓人莫衷一是了。
一旦企業在“到底是否需要自己培養人才”這個問題上處于游離狀態或立場不夠堅定時，通常就會出現兩種情形。一種情形是，企業會大比例地依靠外部招聘的“應急”方式來解決人才短缺問題;畢竟，如果不太計較金錢和時間成本的話，在外部人才市場總還是能夠找到相對堪用的人才的。另一種情形是，除了不得不安排一些本企業獨有的崗位技能培訓(一般由內部培訓師擔綱即可，費用幾乎可以忽略不計)以外，企業只是扭扭捏捏地“隨大流”(階段性地)零星引入一些時髦的通用類人才培養課程。這樣一來，企業就可以確保自己在內部人才培養上的投入并不會很高;即便員工受訓后就“跳槽”了，那企業自身的損失也不至于太大。
在第一種情形之下，企業就像一個在汪洋大海里“撈針”的孩子：由招聘經理在看似海量的人才市場里隨機“碰大運”地抓取貌似堪用的人才——能湊合用用的，就該謝天謝地了;最終發現不能用的，也只能由企業來承擔較高的試錯成本了。你會發現，處在這種情形之下的企業，通�？傇谌氯轮业揭粋�非常給力的招聘經理;或者，在這樣的企業里，招聘經理將階段性地享有極高的地位。為什么要強調是“階段性”的呢?因為企業對于招聘經理的要求，不過是要盡最大可能地快速響應企業內部各部門的各種零散的用人需求;當某位招聘經理手頭上可用的有效人才庫資源消耗殆盡的時候，也便是這位招聘經理不再可能對這家企業發揮作用的時候了……
在第二種情形之下，就要苦了企業里專管或兼管人才培養與發展項目的HR們了!如卡佩利所述，在當前的人才管理大環境之下，要想確保企業的長期性人才培養項目始終符合自身的戰略需要，將是一件極其困難的事情;也就是說，企業很難將人才培養項目與自身的長遠戰略與業務需要進行高匹配度對接。當企業的人才培養項目不是發端于企業的戰略或業務需要、而只是趕時髦式地“小打小鬧”時，如果你是一位有著專業追求和職業抱負的HR，你將會發現，自己在相當長的一段時間內是難以有“用武之地”的——除非，你所具備的專業底蘊和不屈不撓的韌性，能夠強大到足以幫助老板來厘清當前階段培養內部人才與否(或多大程度上進行培養)的利弊……在這一情形之下，還將“連鎖反應”式地出現一種狀況：這樣的企業群體將滋養著一大批傳統培訓行業里以“拉郎配”式的中介業務為主的機構經營者和他們所聘用的培訓顧問們——他們大多是借由為上述企業群體匹配臨時性的流行課程與服務來得以生存的……
面臨著上述如此讓人搖擺不定的“困局”，老板們在培養人才方面所表現出的“小氣”之舉，就幾乎是順理成章的很自然的事情了——特別是，在這種“小氣”對企業的正常經營短期內似乎并不構成直接威脅的情況下。
以本文開頭所講述的事情為例，我們也就不難理解老板的抉擇了。對這位老板而言，投資到分公司總經理身上的培養成本無疑是值得的，這批人跟著自己一路“摸爬滾打”到現在，對于企業有著幾乎無可挑剔的忠誠度，所以，罔顧多高的費用投入都是可以承受的;但是，對于公司的中基層主管們來說，在行業內人才流動率居高不下的大背景下，在他們身上投入的哪怕是一丁點兒的培養成本，都有可能是“打水漂”的。這位老板就是在這樣一種(并不確定的)基本認知之下，有選擇地謀劃著企業的內部人才培養舉措……
—— 在理解老板的關切時應把握兩個要點
親愛的HR們，行文至此，你應該大致能夠理解：老板的“小氣”，實質上是源自深層次的多元化的人才管理環境變遷，是源自他們對于更長周期內對人才培養的投資與回報的全面權衡，是源自他們希望規避或降低人才培養風險的良愿。接下來，具體到大家的實際工作，二姐還想進一步給出提示：把握好以下兩個要點，將有助于你更有效地理解老板的真正關切所在。
一是，不妨把自己設想為企業的老板，把所有計劃中的人才培養投資都視為“自己家里的錢”。如此一來，在進行每一筆投入之前，你一定會更深入地思考“此項投資”究竟是不是值得、到底有沒有必要、是否可以延期再考慮……等諸多問題。一旦經過如此這般更周全的考慮，你的很多在人才培養方面的想法應該是更加趨于理性了，其隱含的未來風險也就更小了。
二是，你還應該特別檢視一下自己的思維方式。據我所知，有許多HR所提出的人才培養計劃，通常只是站在HR部門的所謂“專業”角度、想當然地提出來的;至于該項計劃是不是必須的，是不是值得的，是不是重要而又緊急的，他們幾乎從來就沒有認真地思考過(或者說目前還沒有能力去思考)。更有甚者，他們所提出的計劃的合理性，僅僅體現在“我應該在公司盡可能多做一些事情，否則就體現不出我的存在價值”這一“自私”的層面。親愛的HR們，我們必須要明白的一件事情就是：人才培養本身，例如要培養多少什么樣的員工、要形成怎樣的人才梯隊、要將新員工的比例控制在百分之多少以內、要擁有多大比例的高學歷員工……等等，這些都不是HR工作的終極目標;相反，協助企業實現盈利及可持續發展才是HR職能更普遍、更重要的任務。