今天，應屆畢業生的小編為你搜集到了培訓效果的評價信息，內容齊全，歡迎大家閱讀!
培訓效果的評價(一)： 評價方法
1.回任工作后的評定方法
(1)結訓后一段時期，通過調查受訓者的工作效益來評定培訓成效。如結訓后每隔六個月，以書面調查或實地訪問的方式，調查受訓后在工作上的獲益情形。
(2)實地觀察受訓職工的工作實況，評定培訓的成效。如根據實地觀察發現，受過培訓的職工在工作上確能表現出高昂的工作熱誠，良好的工作態度，高度的責任心等，則可認定培訓已發生效果。
(3)調查或訪問受訓職工的上下級主管或下屬，根據所得意見來評定培訓的成效。受訓職工回任工作一段時間后，以書面調查或實地訪問的方式，了解受訓職工的上級主管或下屬對受訓職工在工作上表現的看法，如主管人員是否認為受過培訓的職工的工作有進步。無論是主管或下屬的意見，均為評定培訓成效的重要資料。
(4)分析培訓職工的人事記錄評定培訓的成效。如受過培訓的職工的績效考核較以前有進步，缺勤和請假次數減少，受獎次數增加，則表示培訓對該職工的工作積極性已發揮作用。
(5)根據受過培訓與未受培訓的職工工作效率的比較來評定培訓成效。
(6)根據受過培訓的職工是否達到工作標準來評定培訓的成效。
(7)根據可否達到培訓目標來評價培訓的成效。如回任工作后，職工解決了培訓計劃中預期需要解決的問題，或達到了培訓計劃所規定的要求，則說明培訓已產生了效果。
2.培訓結業時的評定方法
(1)應用學識技能的測驗評定培訓成效。對參加測驗的員工在培訓開始和結束時用同樣的方式，先后做兩次，把兩次測驗進行比較。
(2)應用工作態度調查評定培訓成效。對參加培訓的職工，在開訓和結訓時，用同樣的方式調查職工對工作的態度。
(3)調查職工關于培訓的改進建議。在結訓時把調查表發給受訓職工，征求他們對培訓的意見，如職工確能提出有價值的改進建議或其他意見，則表示職工對培訓已獲得應有的重視，并具有更深的認識，可斷定培訓已有成效。
(4)記錄培訓期間出席人員的變動情況。在培訓期間，可約定若干人員為觀察員，平心靜氣地觀察培訓的進行情況及受訓人員平時對培訓工作的反應，在結訓時提出觀察報告。
(5)根據主持培訓及協助培訓的人員的報告來評定培訓成效。
(6)根據受訓人結訓成績評定培訓成效。
培訓效果的評價(二)：評價標準
1.接受培訓的人員對培訓的反應。每一個接受培訓的人都會對培訓做出效果好壞的評價，結合所有人員的總體反應可以得出對培訓效果的基本認識。
2.對培訓的學習過程進行評價。主要是評價培訓過程中實施的具體手段、方法是否合理、有效。培訓中的每一步學習過程是否滿足或達到了培訓所提出的要求。
3.培訓是否帶來了人員行為上的改變。培訓的目的是提高能力，而能力是通過行為表現出來的。因此，評價培訓的效果就是要看接受培訓的人是否在工作行為上發生可觀察的變化，并有利于工作績效的提高。
4.工作行為改變的結果是什么。培訓的最終評價應該以組織的工作績效為標準。也就是說，工作行為的改變帶來的是工作績效的提高。如果培訓能夠帶來這種積極效果，也就可以說完成了對人員實施培訓的目標。
培訓效果的評價(三)：評價時機
1.培訓結束時的評價。對參加培訓的人員在培訓期間的各種表現做評價，并與參加培訓前的技能水平做比較，可以確定經過培訓有無成效。主要評價內容是：學識有無增進或增進多少;技能有無獲得或獲得多少;工作情況有無提高或提高多少。
2.培訓結束后回任工作后的評價。培訓的目的不在于員工在受訓期間的表現，而在于培訓回任后的工作表現。因此培訓回任后的評價，要比培訓結束時的評價更為重要。評價內容有：工作態度有無改變，改變的程度如何，維持時間多久，工作效率有無增進，增進程度如何，培訓目標有無達成等。
培訓效果評估的五種解法
培訓效果評估是培訓的最后一個環節，但由于員工的復雜性，以及培訓效果的滯后性，想要客觀、科學地衡量培訓效果非常困難，所以，培訓效果評估也是培訓系統中最難實現的一個環節。我國的企業因為無法評估培訓效果，大多不愿意組織員工培訓，相關投入也明顯不足。這種現狀使得培訓的作用無法在企業中得到體現。
目前，國內外運用得最為廣泛的培訓評估方法，是由柯克帕特里克在1959年提出的培訓效果評估模型。至今，它仍是培訓經理人經常使用的經典培訓評估模型。柯克帕特里克將培訓效果分為4個遞進的層次——反應、知識、行為、效果。
除柯克帕特里克的培訓效果評估模型外，業界還有多種評估方法。這些方法分為定性分析和定量計算兩大類。參考國內外培訓評估理論，以及具體企業的實踐經驗，這里提供5種綜合性的培訓評估方法。
目標評價
通常情況下，企業系統化的培訓都是由確定培訓需求與目標、編制培訓預算及計劃、監控以及效果評估等部分組成。它們之間并不是割裂的，而是相互聯系、相互影響——好的培訓目標計劃與培訓效果評估密不可分。目標評價法要求企業在制訂的培訓計劃中，將受訓人員完成培訓計劃后應學到的知識、技能，應改進的工作態度及行為，應達到的工作績效標準等目標列入其中。培訓課程結束后，企業應將受訓者的測試成績和實際工作表現與既定培訓目標相比較，得出培訓效果。作為衡量培訓效果的根本依據，企業應制訂出具有確切性、可檢驗性和可衡量性的培訓目標。
目標評價法操作成功的關鍵在于確定培訓目標。企業通常有兩種方法確定培訓目標：一是任務分析法。企業的培訓部門可以設計出任務分析表，詳細列明有關工作任務和工作技能信息，包括主要子任務、各任務的頻率和績效標準、完成任務所必需的知識和技能等等。第二種方法是績效分析法。這種方法必須與績效考核相結合，確定標準績效。
績效評價
績效評價法是由績效分析法衍生而來的。它主要被用于評估受訓者行為的改善和績效的提高�？冃гu價法要求企業建立系統而完整的績效考核體系。在這個體系中，要有受訓者培訓前的績效記錄。在培訓結束3個月或半年后，對受訓者再進行績效考核時，只有對照以前的績效記錄，企業才能明確地看出培訓效果。
績效考核一般包括目標考核和過程考核。目標考核是績效考核的核心。目標可以分為定量目標和定性目標。培訓經理在選取目標時，應注意選取能體現崗位職責的指標——目標達到了，基本上就履行了崗位職責。
過程考核是績效考核的另一個重要內容。過程是績效的保證，沒有好的過程就不可能有好的結果。過程考核能反映員工的工作現狀，它通常包括考勤、服務態度、工作飽滿程度等指標。將目標考核與過程考核結合起來，就能夠反應一個崗位的績效。
關鍵人物評價
所謂的關鍵人物(Key People)是指與受訓者在工作上接觸較為密切的人，可以是他的上級、同事，也可以是他的下級或者顧客等。有研究發現，在這些關鍵人物中，同級最熟悉受訓者的工作狀況，因此，可采用同級評價法，向受訓者的同級了解其培訓后的改變。這樣的調查通常很容易操作，可行性強，能夠提供很多有用信息。
同其他培訓效果評估方法一樣，同級評價法也有缺陷，盡管同級間相互很了解，但由于存在競爭，有時會導致評估結果失真。而讓上級來評估培訓效果同樣避免不了局限性，因為有的上級不太了解全面情況，或者會主觀臆斷。因此，學者設計了一種360度的評價法——由上級、下級、顧客、同事，甚至培訓管理者等從不同角度來評估受訓者的變化。這種方法對了解工作態度或受訓者培訓后行為的改變比較有效。
測試比較
無論是國內還是國外的學者，都將員工通過培訓學到的知識、原理和技能作為企業培訓的效果。測試比較法是衡量員工知識掌握程度的有效方法。實踐中，企業會經常采用測試法評估培訓效果，但效果并不理想，原因在于，沒有加入任何參照物，只是進行簡單的測試。而有效的測試法應該是具有對比性的測試比較評價法。
測試比較評價法有多種不同方案。其中，事前、事后測試法，主要是在參加培訓前后，對受訓者分別進行內容相同或相近的測試。這樣可以體現出被測者受訓前后的差別。但這也不乏缺陷——不能體現參加培訓與未參加培訓的員工間的差別。為克服這一缺點，企業可以將參加培訓的員工組成培訓組，另外再挑選一組與培訓組素質相近、未參見培訓的員工組成對照組，分別對這兩組員工進行測試。
有研究顯示，分組測試的方案有時也不能測出真實的培訓效果，因為會出現“霍桑效應”——受訓者可能因為有機會參加培訓而積極性高漲，工作績效得到提升，但這與培訓本身的關系并不大。為克服這一誤差，學者所羅門(Solomon)設計了“所羅門四小組”方法(見表1)，通過增加對照組的數量，盡量減少測試誤差。
針對培訓具有滯后效果的特性，測量比較法還提供了時間序列方案，即在培訓后定期做幾次測量，以準確分析培訓效果的轉移程度。
收益評價
企業的經濟性特征迫使企業必須關注培訓的成本和收益。培訓收益評價法就是從經濟角度綜合評價培訓項目的好壞，計算出培訓為企業帶來的經濟收益。
有的培訓項目能直接計算其經濟收益，尤其是操作性和技能性強的培訓項目。但是并不是所有的培訓項目都可以直接計算出它的收益。
以上5種綜合性培訓評估方法，一般可以多種方法聯合使用。企業在操作中，可以采用一些常用的工具，如問卷調查、座談會、面談、觀察等，取得相關數據。取得數據后，再將兩組或多組不同的數據進行分析比較。
培訓效果的評估是很復雜的管理活動，因此，培訓評估并沒有一個放之四海而皆準的固定模式。企業需要視不同情況，選擇合適的方法，才能得到真實、客觀的評估結果。
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