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企業培訓發展中的四大挑戰與十大發展趨勢
企業培訓發展中的四大挑戰
第一大挑戰：培訓效果的評估
資源分配的合理性：將精力集中在培訓的前端需求分析和學習項目設計比如何評估培訓效果更重要，因為培訓一旦發生，不管你的評估方法如何科學，都無法改變結果本身;培訓評估的方案設計始于設計階段而非最后的評估階段，為了有效的評估學習，設計者需要在設計階段完成：定義學習結束后的行為目標、測算行為改變后帶來的績效/非績效的改變、做相關性的分析及驗證。
第二大挑戰：培訓與業務的聯結
培訓無法貼切地支持業務這是培訓界普遍的現象，導致這一問題的原因總結起來有三個：高層對培訓的真正支持較少;業務部門沒有擔負人才培養的責任;培訓發展部的專業度不夠，導致錯誤的方法組織培訓，例如：單獨的課堂培訓依然是主要手段;課程以通用類及領導力
課程為主;內部講師的綜合能力不足;課程體系設計與業務脫節。
第三大挑戰：內訓師培養是核心項目
內部講師的重要性無疑是未來5-10年內企業培訓的重心，因為對于一家成熟的企業而言，其70%的培訓應該由內部講師完成，在內部講師培養方面企業存在的最大的誤區有三個：
急于求成的培養方式：在具體的培訓項目中，企業往往忽略了內部講師的培養是一個漫長的過程，忽略了學習支持業務的三個必要的條件：內容的開發、課程的講授、學習項目推動這三個部分均需要內部講師去完成，否則就不能真正的用學習支持業務，到頭來內部講師培養也只不過是一個掩耳盜鈴的行為，以為自己的組織已經在培養人才，而學習卻沒有真正發生。
缺乏必要的支持：表現在財務、制度及時間方面對內部講師的支持;很多企業的現狀是高管支持內部講師培養的項目，但是一旦談到錢、一旦讓高管或技術精英去講課，一旦讓業務經理擔任教練輔導下屬或推動學習項目職責的時候，各種結果就會出現，而導致很多學習項目動靜大雨點小，最后不了了之。
對培訓成本的錯誤理解：有相當部分企業錯誤地認為內部講師的成本
比外部講師的成本會更低，然而企業要真正地開發一門課程，當這門課程在組織內部的講授率低于12次的時候，外部采購標準課程的成本會比內部開發的成本會更低。
第四大挑戰：忽略了培訓管理的重要性
在影響培訓落地的關鍵要素中，培易的學習設計者認為有兩點非常重要：首先是學習項目的設計能力;其次就是項目的推動及管理能力;從數據上來看，企業的培訓管理者似乎還沒有完全意識到培訓管理的重要性，焦點還是停留在老師及課程的質量上，從而導致學習項目的落地缺乏必要的制度保證。
相對與單純的課堂的培訓，行動學習的效果明顯這是毋庸置疑的，行動學習最大的魅力在于直接融合到組織最關心的業務中，好的行動學習項目甚至可以帶來顯性的財務回報，在這一點上是其他的人才培養方式無法取代的。
員工培訓的十大發展趨勢
一、全球化
全球經濟越來越趨于一體化。培訓業是世界經濟中一個重要的發展行業，通訊技術、遠程教育和旅游業的發展使得在全球范圍內配置培訓資源變得非常方便。像其他行業一樣，培訓產品和服務將實施國際標準，高質量標準化的培訓體系和課程設計具有廣闊的市場前景。隨著國際化的進程和市場的不斷擴大，應引起注意的是產品和服務必須針對客戶的特殊需求。不同的國家和地區具有不同的經濟發展水平和文化習俗，因而具有不同的培訓需求。
二、國際互聯網使培訓方式發生革命性變化 國際互聯網技術的發展打破了時間和空間的限制，能很方便地滿足即時的和不同步的學習需求。通過互聯網多方位的技 術，在電腦空間里，能滿足學習的三種基本途徑：自學、集體交流和教師講授�；ヂ摼W上的豐富的學習資源能讓不同水平的學習者，通過整合互聯網學習資源，實現 學習目標，并且可以節省大量的時間和金錢。網上學習將給培訓業帶來根本性的變革。
三、學習的分散化
培訓不再是僅面向公職人員，受訓者應該包括供應商、消費者、協作人員等龐大的群體。 這一趨勢意味著培訓的權責從集中管理向分散的工作場所轉換，過去處于中心位置的培訓者將成為學習顧問，幫助、指導并支持所有在崗人員的工作，同時應更加關注如何將學習和企業戰略計劃相結合等問題。
四、團隊學習
個人知識和技能的局限性以及面臨問題的復雜性，使得團隊得到很大的發展，人們將按團隊工作，盡管他們工作和居住 的地點可能并不鄰近。隨著通訊技術的發展，團隊的性質將發生變化。企業將由大量不斷變化的小型組織完成其工作。在不同的時間、地點，具有不同職能，不同工 資水平的人們互結團隊，結果所組成的團隊將是分散的、臨時的、各種各樣的。培訓者基本職責之一是指導團隊學習和項目管理，提供專家或工具幫助團隊發展。
五、終生學習
在舊的經濟體系里，人們的一生分為學習和工作兩大階段。在知識經濟體系中，工作和學習合二為一，當你在從事知識性工作時，你就是在
學習;同時，也必須隨時隨地不斷學習，才能有效執行知識性的工作。終生學習在過去似乎更是一種人生的修養，而在今天，它成了人生存的基本手段，每一個人的人生都有兩大主題：一是生存;二是學習。無論是出于外在競爭的壓力還是出于內在精神的需求，在知識經濟時代，學習不僅僅是一個學習時間的延長問題，而是必須有學習方式的創新。培訓者為組織和個人提供更好、更快、更輕松的學習方式應是著重研究的課題，終生學習的習慣和行為及有效的學習途徑為當今人人所必需。
六、培訓模式轉化
未來的培訓模式將從學歷培訓模式變為模塊培訓模式。學歷培訓模式的主要特征是教師講、學員記，然后考試過關，它的邏輯過程是從具體到抽象，它重在知識傳授而無法達到能力轉換，即保"知"不保"會"。模塊培訓模式以實用性為特征，強調"知、做、思"三者的綜合，它的 邏輯程序是從抽象到具體，強調將知識轉化為能力，借用"知"來保"會"，培訓模式是：教師講解、師傅示范、學員自習、研究案例，進行實際操作訓練;進行測 評、反饋，并進行多次反復，達到不斷提
高職務工作能力。
七、培訓技術豐富化
隨著培訓需求的多樣性，所采用的培訓技術亦跟隨多樣化。
八、培訓與咨詢相結合
為了使培訓具有針對性和有效性，必須對受訓者進行需求分析。通過對受訓者進行咨詢診斷，明確需要改善的方面，并 通過培訓提供幫助。另外，在現代咨詢中，學習是作為追求的主要目標之一，在選擇工作方法和客戶合作中，咨詢師力圖將個人訣竅和經驗傳授給客戶;咨詢師視培 訓為其關鍵的實際操作工具，并不斷使用它;許多咨詢師以兼職教員或培訓工作者身份與工商學院或其他教育機構進行合作;在某些教育和培訓機構中，咨詢已變成 為其組織的一項功能，由專門的咨詢部門和通過項目來組織實施�？傊�，培訓與咨詢互為融合、互為促進。
九、企業培訓自主化和社會化相結合
培訓的自主化是當今企業培訓的主流。但是，企業培訓往往要求多，層次廣，有許多類型是企業無法做到的，于是，培訓的社會化應運而生。中小企業由于自身實力和培訓資源的有限性，其
培訓需求往往由社會性培訓機構來滿足。
十、培訓趨向規范化和標準化
培訓需求的多樣化和培訓技術的多樣化，使得培訓服務的品質參差不齊，沒有衡量的標準將不利于培訓業整體提升。國 際質量標準認證體系在培訓業中的推廣運用，將極大推動培訓的規范化和標準化，以及提高培訓產品和服務的市場競爭力。標準化的培訓產品傳播廣泛，市場占有率 高，規范化的培訓服務能極大提高客戶滿意度。
員工培訓誤區面面觀
隨著市場經濟的發展和競爭程度的提高，中國企業開始重視員工培訓。但從實踐來看，真正領悟培訓之道者少，“克隆”形式者多。結果，用心良苦的培訓并沒有得到良好的收益和效果。之所以出現這種情況，是因為對員工培訓還有些理解和認識上的誤區。這些理解和認識上的誤區有很多，但大體有以下六種：
1、對培訓認識不足
一是不重視培訓。不重視培訓的表現是多方面的，如：有企業管理者認為，現在的員工想法多，流動性大，花費大量的人力、物力、財力培養了他，但卻留不住，為他人做了嫁衣，得不償失，所以不培訓。這種情況在民營企業更為普遍。有些企業認為企業效益還好，員工的素質還可以，能夠滿足企業當前的需要，暫不培訓。有些企業
培訓了幾次員工，就想立竿見影，馬上見效，典型的急功近利心態，等等。
二是培訓“萬能論”。一些企業在重視員工培訓的同時，又進入一個誤區，就是過分強調培訓。員工技能不足了，培訓;銷售業績下滑了，培訓;服務態度不好了，培訓??只要有危機，就會想到培訓，把培訓當成是解決管理問題的萬能鑰匙。殊不知人是最難培養的，“十年樹木，百年樹人”，員工成才需要一個過程，還有其他許多不確定因素，僅靠幾次培訓就解決企業問題是遠遠不夠的。
以上兩方面都是對員工培訓認識不足的表現。
2、培訓只針對員工
有些企業也重視員工培訓，卻只對基層員工進行培訓，忽視了對管理層和決策層領導的培訓。這主要與管理層的認識有很大關系。企業高層管理人員認為自己經驗豐富、工作忙，不需要培訓。實際上，一個企業高層管理人員的素質往往決定著企業的方向和未來。中國許多企業的領導人都是由昔日的員工逐步成長起來的，他們缺少相應的管理知識和必備的管理技能，他們最需要培訓。有報道說中國的企業平均壽命是3.7年，這與中國企業缺少“懂經營、會管理”的企業家有密切關系。因此，企業必須高度重視對管理者的培訓。恰當的做法是組織領導者進行專題學習，還可以將他們送到產生企業家和經營者的訓練基地，或者到國外企業去“掛職”，開闊眼界、拓展思路，
使其在決定企業經營方向、生產營銷規劃、分配制度和人力資源配置等方面發揮重要作用。
3、輕視培訓評估和監督
培訓評估是培訓效果監督、檢驗的重要環節，只有對培訓進行全面評估，才能改進培訓質量，提高培訓效果，降低培訓成本，提高員工的參與興趣。在現實中，有些企業很重視培訓，并為員工提供了眾多的培訓機會，但卻忽視培訓的后期評估和監督，使許多員工感覺學而無用。有些企業認識到培訓評估的重要性，但對評估的投入不夠，或者不知道從何處著手進行評估。更多企業的評估僅僅是對培訓內容進行考核，并沒有深入到員工的工作行為、態度改變、績效改善、能力提高，及為企業帶來的效益上，評估工作停留在低水平層次上。還有些企業缺乏對培訓評估系統的記錄，并沒有將評估所用的方法、員工的學習情況、測試情況進行完整的記錄和比較，缺乏對培訓的專業管理，沒有建立完整的培訓信息系統。
4、培訓方式過于簡單
在培訓方式上，許多企業都運用傳統的模式進行。有些企業怕麻煩，往往請培訓師到企業上課，即采取“培訓師講，學員聽”的方式。這種方式舉辦的少了還可以，時間長了，員工就會感到厭倦，提不起興趣。因為培訓師在培訓內容、培訓方式上大都千篇一律，即使做了培訓前的調查，但實用性的東西很少，即使有，也僅僅是隔靴搔癢、無甚關聯。還有些企業采取放錄像的方式，認為這樣做既降低了企業成本，又可以靈活
掌握培訓內容，使員工認為“培訓就是放錄像”。這些方式都很容易使員工對培訓產生枯燥、乏味的感覺，使培訓效果和培訓效益大打折扣。國外探索出的討論式、學習式、講演式、游戲式、案例分析、模塊培訓、拓展訓練等方法值得我國企業借鑒。結合企業實際，將多種培訓方式有機結合，會使培訓效果更好。
5、盲目跟風
由于對培訓沒有做認真的調查與分析，有些企業培訓員工沒有針對性和實用性，脫離工作實際，盲目跟風。有些企業領導往往根據自己的喜好、判斷、經驗，設置培訓內容�？吹絼e的企業進行“禮儀形象講座”，自己也辦一場;看到別的企業培訓“執行力”或“學習型組織”，趕忙邀請有關專家進行輔導，等等。致使員工重復學習或被動學習，既耗費了員工時間，又浪費了企業資源，對企業發展沒有多大幫助。
6、重視知識技能培訓，忽視做人培訓 國內的企業一般重視對員工的技能方面的培訓，如組織協調能力、管理理論、合作精神、操作技術等，而忽視了對員工思想、人品、道德、為人處事的培訓。有些人認為這是員工自己的事情，其實不然。員工的個人修養、談吐實際上是一個企業的名片和形象，是企業文化中最本質的東西，它從根本上決定著員工的做事態度、工作質量和水平。歐、美、日企業很重視員工的做人培訓，把它稱為“態度培訓”，通過這種培訓去提升員工士氣，培養員工對組織的忠誠，培養員工應具備的意識和態度。筆者以為，企業是一個成有理想、有道德、講信義的人。