引導語：企業的HR如何從四個維度看培訓需求，我們閱讀下文來借鑒學習。
1. 要有清晰的職業生涯設計
從員工進入公司之日起，就要通過企業的培訓，了解企業對員工的職業發展規劃。他們會通過自己的努力在職業生涯道路上一步步地前進。一般企業都會根據組織特點和員工特點設計較為完備的職業發展通道，并且圍繞職業發展通道進行員工職業與培訓規劃。從員工進入公司那天起，就要按職業生涯的設計來開展培訓。員工需要通過培訓提升工作能力，以較快地勝任目前的工作，并為下一步的晉升奠定基礎。
2. 各階段的能力技能需求
無論是管理人員還是專業人員，他們的職業發展通道都要按階段式進行科學設計：縱向晉升、橫向拓展再晉升。無論是哪一種模式都必須有相應的素質技能及經歷要求。職業生涯發展階段中各階段所需要的知識和技能不盡相同。設計好各階段對知識和技能的標準之后，就要以此評估現有員工能力的差異，同時要針對性地設計各階段的培訓課程。當員工的素質能力與崗位需要有差異時就需要通過培訓來提升。而培訓的內容通常是標準的知識和技能，比如，新員工培訓、崗位技能培訓、通用素質培訓等。
3. 勝崗度與職業發展激勵
企業的員工勝崗度越高，成長越快，越能促進企業經營活動的開展，員工自我成就感、收獲就越多。提高他們的任職資格技能，培訓自然是必不可少的工作。培訓部門要基于崗位的任職能力要素來開發相應的課程，從任職資格認證的關鍵要素出發，設計出基于人員級別、專業的任職資格行為標準、專業知識和能力要求，規劃課程體系，制訂課程開發計劃。通過系統性地組織培訓并認證，讓員工通過認證獲得晉級/晉升激勵。
4. 績效提升的輔導培訓
從績效管理的地圖來看，組織績效層層分解在崗位上，由員工共同來達成。因此，促進員工提高績效意義重大，關乎業務策略的落地。當具體的業務策略在執行過程中遇到阻力或問題時，培訓的目的就是解決問題、提升業績。因此，培訓管理者首先要區分出哪些是通過培訓可以解決的，哪些是通過培訓解決不了的，哪些因素是通過行為改變促進績效提升的。在進行有效的績效分析后，將績效問題轉化為培訓項目，輔導和幫助員工提升能力和素質，確保員工績效目標的達成。對于績效不達標的員工要進行針對性的輔導，主要從知識技能的掌握、工作方法技能、工作態度等方面來進行輔導培訓，以此確保員工績效目標的達成。
5. 認同文化價值觀體系
企業文化由企業組織、企業老板構建，他們所設計的、所倡導的理念已經很清晰，但真正文化的載體是員工。員工只有認同企業文化，才會增強主人翁意識、敬業精神、責任感，自覺學習掌握知識和技能，更好地融入企業。構建員工認同的價值觀體系，培訓是重要的環節。通過組織培訓，把企業的價值觀、行為規范逐層逐級地深入到員工心中，讓他們從知、信、行(如下圖所示)中去達成企業文化的高度統一，這樣才能讓員工成為真正的“主人翁”。
培訓發展:如何培養下屬
下屬有錯，訓導有方
下屬都會犯錯的，不犯錯的下屬不是真正的好下屬。一個優秀員工的成長過程也是一個不斷犯錯誤，不斷改正錯誤的過程。而這種錯誤的改正、下屬的進步離不開上司的訓導。做主管的，在面對下屬犯錯時，有的不知所措，有的處理不當，導致下屬怨恨滋生，影響主管的威信和工作。其實，管理界的“熱爐規則”提供了很好的處理模式。這樣，在下屬有錯時，在訓導你的下屬時，你會順手得多，甚至游刃有余。
熱爐規則
熱爐規則能指導管理者有效地訓導員。這一規則由于觸摸熱爐與實行訓導之間有許多相似之處而得名。當然，在中文里，這里的“熱爐”應是能燙傷手的。二者相似之處在于：
首先，當你觸摸熱爐時，你得到即時的反應。你在瞬間感受到灼痛，使大腦毫無疑問地在原因與結果之間形成聯系。
其次，你得到了充分的警告，使你知道一旦接觸熱爐會發生什么問題。
第三，其結果具有一致性。每一次接觸熱爐，都會得到同樣的結果——你被燙傷。
最后，其結果不針對某個具體人。無論你是誰，只要接觸熱爐，都會被燙傷。
訓導技能的核心原則： 根據二者的相似之處，可以提煉出訓導下屬的四個核心原則。
1.即時性
如果違規與訓導之間的時間間隔延長，則會減弱訓導活動的效果。在過失之后越迅速地進行訓導，下屬越容易將訓導與自己的錯誤聯系在一起，而不是將訓導與你——訓導的實施者聯系在一起。因此，一旦發現違規，應盡可能迅速地開展訓導工作。
主管如果不及時訓導，錯誤的事將會接二連三地出現。此外，你也等于告訴其他的人，不管工作成績或做事態度如何，你都不會在乎。當然，你都不在乎，你的手下也會跟著不在乎，其結果是一錯再錯，受到損失的仍然是這個組織。巴頓將軍曾勸告別人，對犯錯者應該立即責備;他自己的部下每逢犯錯，他會立即讓他知道。暢銷書《一分鐘經理人》中建議：要在錯誤發生后立即加以責備，你要明白指出他們錯在哪里，用堅定的口氣告訴他們錯了。
如果某些錯誤是由于下屬的知識水準或經驗不足造成的，作為主管，你也應立即指出，教育他們，并給予更正。上海優仕咨詢管理顧問公司的首席顧問余世維曾講過一個很有代表性的例子：有一次我看到一個文員在寫信封，寫錯了，我馬上把其他人一起叫過來，說，各位請看，這信封的寫法有錯誤，“劉總經理”四個字要一樣大寫，“總經理”三個字不能小寫，好像人家不配當總經理似的;名字反而大寫是一個錯誤，名字要避諱，要縮小;后面寫敬啟，是錯的。敬啟是恭敬地打開，人家憑什么要恭敬的打開?寫給人家總經理要寫臺啟、君啟或親啟，這樣才有禮貌。這叫機會教育，像這種教育，我經常教育，我在公司看到任何不好的我都教育，連一個東西疊得不好我都教育。我花很多時間在教育上，但這都是辛苦在前，輕松在后。
2.事先警告
作為管理者，在進行正式的訓導活動之前有義務事先給予警告。也就是說必須首先讓下屬了解到組織的規章制度并接受組織的行為準則。如果下屬得到了明確的警告哪些行為會招致懲罰，并且知道會有什么樣的懲罰時，他們更有可能認為訓導活動是公正的。關于這一點，2500多年前的軍事家孫子就已經給了我們精彩的示范。
孫子帶著自己所著的兵法進見吳國國王闔閭。闔閭要孫子用婦女來檢驗他的兵法。于是，選出宮中180個美女。孫子將其分成兩隊，并用吳王寵愛的兩個妃子擔任兩隊的隊長，命令每個人都拿著戟。孫子講清楚了訓練的動作要領，三番五次地宣布了紀律，并把用來行刑的斧鉞擺好。于是擊鼓命令向右，婦女們卻哈哈大笑起來。孫子說：“紀律不明確，交代不清楚，這是將帥的罪過。”又三番五次地講紀律，然后命令擊鼓向左，婦女們又哈哈大笑起來。孫子說：“紀律不明確，交代不清楚，這是將帥的罪過;既然已經再三說明了而不執行命令，那就時下級士官的罪過了。”于是孫子不顧吳王的反對，殺了他的兩個寵妃示眾。在孫子接下來的訓練中，無人敢再笑，所有的動作都符合規定的要求，隊伍訓練得整整齊齊。闔閭知道孫子善于用兵，終于用它為將，孫子的威信也從此建立。
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