引導語：培訓員工“做正確的事”比“正確地做事”更重要，那么企業的培訓師是如何進行戰略素養修煉的？
定位是戰略核心
哈佛大學教授米勒于1956年發表了一篇研究報告《神奇的數字 7 加減 2：我們信息加工能力的局限》。這篇論文指出，“在短時記憶內，一般人平均只能記下 7 個項目”。這篇文章被認為是認知心理學的奠基之作，其中的觀點深深地影響了心理學界，也深深地影響了培訓和咨詢界，麥肯錫的“金字塔原理”即源于此，戰略界和廣告營銷界影響深遠的“定位理論”也源于此原理。
1972年，里斯和特勞特在美國雜志《廣告時代》上發表了文章《定位時代的到來》，正式提出了“定位”理論。定位理論認為，我們生活在信息爆炸的社會，而消費者只能接受有限的信息。比如，《紐約時報》每個工作日刊登的信息量比17世紀每個英國人一生接觸的信息量還要大;一個中等規模的超市擁有的產品種數為4萬個左右，而滿足一個家庭85%的生活需求，150種產品就足夠了，這意味著有三萬九千多種產品會被顧客忽略。
所以，消費者的心智資源是最寶貴的。所謂“心智資源”是顧客對產品的心理認知，一般來說，消費者對于某一類產品的心智資源是極其有限的，通常不會超過7個，即消費者能記住的不會超過7個品牌。在成熟的行業，心智資源甚至只有2個，比如可樂業就是可口可樂和百事可樂，飛機制造業是波音和空中客車。所以，企業一定要明確消費者心目中品牌定位。而這也是培訓師的任務，那就是一定要了解企業的定位。
戰略難在取舍
被麥肯錫譽為“戰略中的戰略家”，并被《經濟學人》評價為“全球25位對管理理念和公司行為最具影響力的思想家”之一的《好戰略壞戰略》作者理查德。魯梅爾特曾說：“在戰略制定過程中，根本性的困難不在于理清邏輯，而在于需要在權衡利弊得失之后進行取舍抉擇。戰略無法清除資源的稀缺性及其必然結果，即取舍選擇的必要性。正是因為資源具有稀缺性，才需要制定戰略，集中有限的資源來完成有限的目標。”
在戰略取舍方面有很多企業案例：在許多大公司都大步進攻房地產行業時，華為、聯想專注于自己的專業，逐步成長為中國企業的世界名片;春蘭曾經是空調的老大，但是后來擴張生產摩托車、電池、房地產，下轄42家子公司，但最終還是傳出巨虧的消息。如果企業無法權衡利弊，做出合理取舍抉擇，那么后果也只能由企業承擔。
或許有人會提出，GE也是多元化經營，但是其非常成功。前中歐商學院教授、現阿里巴巴集團戰略部總參謀長曾鳴在其著作《略勝一籌》中透徹地分析了GE多元化經營成功的原因。
1.GE是“因為專業化的成功而多元化，不是因為多元化而成功的”，因果關系的顛倒會引發企業發展的致命問題。
2.GE多元化所涉足的產業，基本是都是行業形態相對穩定的領域，而沒有進入IT等變化太快的領域。
3.GE多元化的成功，其根本在于不斷的管理創新。從啟發式管理、目標管理、戰略規劃、GE矩陣，一直到大家耳熟能詳的無邊界組織、群策群力(行動學習)、六西格瑪，這些全球先進的管理技能都來自于GE.
4.GE的并購擴張戰略直接受益于20世紀90年代美國股市的持續繁榮以及并購市場的完善，中國不具備這樣的環境條件。
對于大部分雄心勃勃的中國企業來說，最終選擇在于，是想模仿獨木橋上唯一一家成功的例子，還是像追隨大部分成功企業家的陽關大道?企業家要思考這個問題，培訓師在講授很多跟戰略相關的課程時也要思考這個問題，“做正確的事”比“正確地做事”更重要。
戰略的執行關鍵在“獨特配稱”
戰略大師理查德。魯梅爾特在其著作《好戰略壞戰略》中總結了喬布斯的經驗模式。
1.設想一個“酷斃了”的產品;
2.集結世界上最優秀的工程師和設計人員，組成小型的開發團隊;
3.使產品呈現出令人震撼的視覺效果并易于使用，將創新融入用戶界面中;
4.通過有創意的廣告告訴世界這個產品多么酷，多么新潮。
這就是戰略，戰略不是一個方向或者一紙計劃。對于未來關鍵的節點有明確的指引，才是有效的、可執行的戰略。
讓我們穿越到70多年前的美國，體驗一下百事可樂的戰略歷程吧。當時的百事可樂在可樂領域一直是弱者，曾經三次請求可口可樂收購均遭傲慢拒絕。1939年，百事可樂發現了可口可樂沒有大包裝可樂的弱點，推出了12盎司的“雙倍裝”對抗可口可樂的6.5盎司的包裝，由此確立了世界第二大可樂的地位。但當可口可樂也推出了大瓶裝可樂時，百事可樂又再次陷入被動境地。
百事可樂在經營上也面臨著很多要選擇和協調的地方，包括口味、價格、推廣場所、公關渠道、廣告等。每一個單點選擇都各有優劣，這些選擇之間無法形成相互呼應的關系甚至相互沖突，找不到可口可樂不能跟進的突破口，這讓百事很頭疼。
1961年，百事可樂的定位顧問特勞特發現了可口可樂的真正強勢：它是消費者心智認知中的可樂發明者、可樂歷史的締造者、正宗的經典的可樂。但事物永遠是兩面的，特勞特抓住了新一代的逆反心理，協助百事可樂將可口可樂重新定位為“傳統、老土、落伍的可樂”，從而將百事可樂定位為“年青人的可樂”。
大包裝可以復制，但與生俱來的產品性格是無法復制的。百事可樂的廣告語鮮明而銳利的傳達了這一定位：新一代的選擇。它的所有運營活動都與此有關：口味甜，因為年輕人喜歡;價格稍低，因為年輕人購買力弱一些;推廣場所以學校街頭為主，因為年輕人多;廣告選擇搖滾巨星，因為年輕人喜歡。這些構成了獨特地配稱。這個戰略定位及其獨特地配稱徹底奠定了百事可樂在可樂領域兩分天下有其一的位置。
對照百事可樂的案例，我們可以理解“獨特配稱”就是以定位為核心的一套戰術組合，戰術清晰相互之間又相互呼應，使得對手完全無法復制。
培訓師讓戰略更簡單
戰略可以很簡單，也可以很有趣。然而現實是，很多企業的戰略很復雜，許多戰略的書籍和課程也很難懂。這其中主要有兩個原因。
一是概念區分模糊。管理是一門實踐的科學，管理詞匯一般都沒有嚴格的定義，每個專家、企業、企業家都有自己的用語習慣，本無對錯之分，企業都可以借鑒。但一個組織內部要達到良好的溝通效果和運作效率，需要統一內部的管理語言。IBM有一句名話：“一個公司，一種統一的語言”(oneIBM， one language)，不管是哈佛商學院還是沃頓商學院的管理課程，到了IBM，最后都變成了IBM統一的課程。
而中國很多企業還處在管理培訓的初期，常常請不同背景和學派的老師來授課或者培訓，每一位老師的體系、語言都不一樣。雖然這些培訓給企業帶來了新知識，但也帶來了管理理念的混亂。所以，培訓師在傳播任何一個知識時，一定要先做好概念的區分，盡可能地在一個組織中使用統一的管理語言。比如，戰略課程中可以介紹各個流派專家的觀念，但企業內部統一使用波特的定義。
二是盲人摸象。大家都知道盲人摸象的故事，覺得這些盲人很可笑，但其實我們每個人每天都在做著同樣的事情，因為我們面對無形的事物時就是在盲人摸象。
管理是無形的，戰略也是如此。有人按前中后的順序解讀，又有人按由外而內的順序解讀，還有人按合并同類項的方式解讀。比如，我們強調戰略的某一點時，可以說戰略就是假設、取舍，甚至戰略就是目標、戰略就是計劃。這樣的說法并沒有錯，也是我們的語言習慣，甚至只有這樣講才能讓受眾記憶深刻，但會帶來歧義。因為它只強調了大象的某一部位，或某一特征。如果受眾沒有一個整體的認知，就會誤入歧途，從此以為鼻子就是大象。
每個專家解讀事物都有自己的邏輯，有的邏輯清晰，有的確實不清晰，如果想弄清這些專家的概念或定義，一定要有整體視角和探尋事物內在邏輯的思維習慣，這樣專家的東西就能為我所用，這個大象的輪廓也就清晰了。
打通了概念(知識)之間的邏輯，也就打通了學習者的任督二脈，枯燥的戰略概念在你的手上就能化腐朽為神奇了，這是培訓師要不斷修煉的基本功。