引導語：現在麥當勞快餐業發展迅速，據了解可以發展的這么迅速與他們的培訓發展和晉升體系離不開的，下面就是麥當勞的培訓發展和晉升體系，歡迎大家閱讀!
麥當勞的培訓發展和晉升體系
作為快餐行業的老大，麥當勞的競爭優勢是來自于其獨特和強大的培訓體系。麥當勞一直把人看作是企業最重要的財富，其人事哲學就是尊重和關懷每一位員工，給每一位員工創作發展自己的機會。麥當勞對員工的承諾就是：“我們重視您，您的成長和您的貢獻。”
全職業規劃+分級培訓
麥當勞在人員的發展上，倡導“傳授一生受用的價值觀與技能”的理念。在人員訓練結構上，有兩個重要的部分，一個是Career—Long Learning Path，第二個部分是McDonald‘s Center of Excellence for Training，就是全球麥當勞的人員學習發展中心，包括漢堡大學。
在培訓方面，麥當勞強調的是員工的全職業規劃培訓，從計時員工開始到高階主管，結合他們的職業生涯，都有不同的培訓計劃。麥當勞的管理人員95以上是從員工做起的。一旦優秀的員工進入管理層，麥當勞又會給他提供更多的訓練，使他不僅能夠在訓練中心接受營運及管理方面的教育，還有機會去漢堡大學進一步深造，接受更高的訓練。這種全職業規劃培訓使麥當勞的高管人員流動率很低，形成了一批穩定的管理隊伍。
麥當勞培訓的另一個特色是從幼兒園到大學的分級培訓，這種分級培訓包括幼兒園、小學、中學直到大學的訓練課程，而且專業化程度原來越高，所有課程具有一致的目標和階段的連貫性。整個培訓體系中，幼兒園的課程是最基礎的課程，主要是讓員工學會怎樣讓客戶滿意;小學課程則是讓培訓者學會怎樣去做人員管理;到了中學課程，核心就是學會如何控制成本和幫助銷售;而到到了大學，就是要學會如何帶動管理者成長。
以上兩種特色的培訓機制并不是獨立的，而是緊密地聯系在一起的。在員工的全職業規劃培訓中貫穿著不同階段的分級培訓，讓每一位員工都可以看到一個清晰的職業發展通道，由此產生一個強大的工作動力，不斷地激勵著每一位員工向更高的目標努力。正如在麥當勞流行的一句話那樣：“每個人前面有個梯子，你不要去想我會不會被別人壓下來，你爬你的梯子，你爭取你的目標。”
“新船員”的第一天
作為餐飲業的巨頭，工作在前線的零工每天要接觸大量的顧客。通過訓練提升零工的素質，可以向顧客更好的提供高質量的商品、服務和環境，這對麥當勞的持續經營非常重要。那么，麥當勞是怎樣對零工進行培訓的呢?
新員工上班的第一天并不是馬上就去學習工作技能，而是要接受麥當勞的企業文化教育。麥當勞就通過對新員工灌輸麥當勞文化，讓員工了解組織的愿景、宗旨、目標以及對員工的期望，通過這種方法來消除他們心中的不安，從而更好的投入到新的工作中去。
在麥當勞，服務員都被稱作“CREW”，即“船員”的意思。這個稱呼會讓新員工感到這里所有的工作伙伴都在一條船上，這樣既增進了心中的親切感，又增進了彼此之間的默契。
在新員工初步了解并熟悉麥當勞的文化后，接下來的訓練就是讓新員工為能夠獨立承擔工作而做好準備。訓練員要按照《麥當勞工作手冊》的規定，對新員工進行基本操作訓練。
麥當勞的全部管理人員都是從學習普通服務人員的基本操作程序開始的，但與很多企業不同的是，麥當勞的培訓并不是脫產培訓，而是在第一天就直接走向工作崗位，在工作中接受培訓，而是一對一的培訓，即每一個新員工都有一名老員工帶著，邊學習邊工作，把訓練和實際操作更好的結合起來了。
每一位麥當勞的工作人員進入公司時，都要接受實際工作的訓練實踐，課程主要分為基本課程和高級課程，二者的主要區別在于完成同樣的工作質量的要求是不同的。基本課程是訓練新員工達到設定的工作標準，高級課程則是要求新員工怎樣能夠做到更好、更快，以提高他們的判斷力和集中注意力的能力。還有一個課程是營銷作業訓練課程，分為6個階段，經理會在整個訓練過程中不斷地鼓勵新員工。而且員工的成績也會在公告欄中有所公布，這樣可以使員工們清楚地看到自己努力的結果和目前所處的水平，以產生更大的學習和工作動力。
從零開始的快速晉升制度
吸引人們加入麥當勞的不僅僅是完善的培訓體系，還有以培訓體系為支撐的快速晉升體制。員工可以清楚地看到他們的職業發展路徑，每一位有能力的員工都可以憑借自己的努力得到提升。正所謂從收付款到炸薯條直到做冰激淋，每個崗位上都會造就出來未來的餐館經理。
在麥當勞，員工的晉升速度是根據自己的實際能力決定的，一位剛參加工作的年輕人，完全可以憑借自己的能力在一年半內當上餐廳經理，在兩年內當上監督管理員。對那些適應快、能力強的人再配以各個階段的培訓，晉升就是很自然的事了。
在麥當勞晉升發展的過程大致如下：
首先，一個有能力的年輕人要做4～6個月的實習助理。在這階段，他是以一個普通班組成員的身份投入到公司各基層，要去做像炸薯條、收款、烤生排這樣的工作。另外還要做清潔工作，以及服務顧客，這些都是為了以后的工作積累管理經驗。在做見習經理期間，他將會有一套4～6個月的培訓課程，重點在于基本應用，主要通過開放式、參與式討論等方法來培養他們的行為能力。
第二個工作崗位更帶有實際負責的性質，即二級助理。在這個時期，他要在每天規定的時間負責餐館的工作。但是二級助理與實習助理不同，他要承擔起一部分的管理工作，比如訂貨、計劃、排班、統計等等。在這一階段，他得將自己的工作做到位并且要有一定的超越，不斷地摸索和積累經驗。在這期間，二級助理將會得到5～6個月相應的培訓課程。
接著在8～14個月后，如果這個年輕人表現出較強的能力和優秀的工作業績，那么他就有機會再次得到提升，成為一名一級助理，即經理的左膀右臂。此時，他將肩負更多并且更為重要的責任，要在餐廳中獨當一面。這時他的管理經驗已經相當豐富，為以后承擔更重要的職位做好了較為充分的準備。此時，這個一級助理仍需要進行培訓，他將接受一套中級管理課程的培訓，以使其能夠較快的勝任該職位的工作。此后，他還可以憑借自己的能力再次晉升為經理，甚至是質量監督員。這時，他將負責三至四家餐廳的工作。同時，也就有機會去美國接受更高一級的訓練，能力再次得到提高。
然而，這并沒有結束這個人的晉升路徑，在3年以后，監督管理員還有可能晉升為地區顧問，這個職位相當于“麥當勞的外交官”，作為總公司派駐下屬企業的代表，往返于總公司與各下屬公司之間，傳遞信息并進行溝通，同時也是總公司標準的捍衛者。他的職責并不僅僅局限于此，還擔負著組織培訓、提供建議等使命，其實他就相當于總公司在地區的全權代表。到此，并不意味著該員工的職業生也已經到頭了，如果這個地區顧問還有能力，他依然可以繼續被向上提升，甚至是麥當勞總公司的董事長一職。在麥當勞，沒有天花板，一切都是有可能的。
當然，一個員工是否能得到提升，主要是看兩個方面：第一是看他領導的團隊或部門的績效如何，僅以個人的績效是不行的，麥當勞更強調的是團隊績效;另一個方面就是看它是否可以找到接替他的人，這樣他才可以得到升遷，這也看出麥當勞十分重視新人的培養。
最佳的人員培訓專家——
麥當勞漢堡大學
漢堡大學是一個國際培訓中心，它培養了一批又一批優秀的人才，而且本身也是吸引優秀人才加盟麥當勞的主要因素之一。漢堡大學的培訓目標是在工作中已經獲得了豐富管理知識的管理者把自己零碎的知識系統起來。漢堡大學的主要課程是兩周的《基本操作講座課程》(BOC)和11天的《高級操作講習課程》。
《基本操作講座課程》是一本有360頁厚的《操作手冊》，分為食品、設備和管理技巧三部分。這本教材包羅了各種知識，而且非常細化，目的是讓學員學會制作產品的方法以及怎樣進行生產和質量管理、營銷管理、資料管理和利潤管理等。主要是讓管理人員精確地按照標準辦事，不要違反標準。這一切都體現出麥當勞的標準化程度之高，標準絕不是口頭上泛泛而談的，而是在學習與訓練中一點一滴地滲透到每一位學員的意識中，并經過操作實踐轉化為學員的習慣和行為。麥當勞將經營戰略與制度和每一個管理工作緊密地聯系在一起了。
《高級操作講習課程》旨在訓練更高層的管理人員。其內容與《基本操作講座課程》有很大的不同，在知識上又上升了一定的高度。主要是“QSC”的研究，還有房地產、法律、再投資、財務分析、提高利潤的方法、人員訓練和人際關系、市場等等。這些問題不是可以按照一個既定的標準來操作的，需要管理者具有靈活的商業頭腦和較高的管理能力。
四個層面的評估體系
在培訓評估這一環節，麥當勞也努力做到了“反應、知識、行為、績效”這四個方面的評估。
第一個層面是“反應”。就是在上課結束后，大家對于課程的反應是什么。麥當勞使用評估表的方式收集學員的反應，及時做調整，力求使培訓符合學員的需求。
第二就是對講師的評估。每一位老師的引導技巧，都會影響學員的學習，所以在每一次課程結束后，都會針對老師的講解技巧來作評估。在知識方面，漢堡大學也有考試。上課前會有入學考試，課程進行中也會有考試，主要是測試大家通過這些方式，究竟保留了多少知識，以了解訓練的內容是否符合組織所要傳遞的。除此之外，漢堡大學非常重視學生的參與，會把學生的參與度量化為一個評估方法，因為當學員提出他的學習，或者是和大家互動分享時，我們可以知道他的知識程度，并且在每天的課程去做調整，以符合學生的學習需求。
第三是“行為”。即評估在課程中學到的東西，能不能在回到工作以后，改變你的行為，達到更好的績效。在麥當勞，有一個雙向的調查，上課前會先針對學生的職能做一些評估，再請他的同伴或者直屬主管做一個評估，然后經過訓練三個月之后，再作一次評估;因為學生必須回去應用他所學的，所以我們會把職能行為前后的改變做一個比較，來衡量訓練的成果。
第四，在“績效”方面，課后行動計劃的執行成果和績效有一定的關系，每一次上完課，學生都必須設定出他的行動計劃，回去之后必須執行。執行之后會有他的主管來為他做鑒定，以確保訓練的成果。
在整個培訓過程中，麥當勞還采用了一些有效的措施來保證培訓較好的實施。比如，按月考核輔導和多樣化的溝通。采用按月考核輔導，主要是通過對員工的一個階段的績效進行考核來發現其行為中與組織價值觀和目標不一致的地方，從而可以更好地制定計劃來幫助員工改變行為，以提高績效。通常是采用服務員全體大會、管理會議、組長會議、接待員會議、訓練員會議和小組會議等會議方式，以及臨時茶座會和公告欄等方式，與員工及時充分地溝通。在各個麥當勞餐廳中，還備有各種筆記本，比如服務員聯絡薄、經理聯絡薄和訓練員聯絡薄等等。種種方式的溝通使得信息可以更快更好地在麥當勞各層次之間傳遞，使每一個員工都可以更好地進行合作和相互促進。
從下列事實可以看到培訓工作對于麥當勞公司人才的成長所起的重要作用：麥當勞公司美國總部的總裁，最初干收發報紙的工作，直至升到第一把交椅，這完全和公司內部嚴格的訓練制度分不開。麥當勞北京公司的總經理，原來僅是一名普通的員工，經過短短五、六年時間，升到了總經理職位，這也與公司內提供的各種培訓分不開。
麥當勞公司的員工訓練工作和人事工作是分開的，訓練系統龐大，北京公司訓練部有8人，人事部僅4人。對不同層次的員工給予不同的培訓。麥當勞公司員工自進來第一天起，就安排一對一訓練。每個崗位都有一定的上崗標準，當新來的員工通過了第一輪培訓，就正式通知他上崗，此后的培訓，成績是否合格不通知本人。
麥當勞公司訓練部設有許多課程，就經理人員的培訓來說，見習經理有一套4-6個月的課程，著重于基本應用，主要采用開放式、參與式討論，培養不同的行動能力;升到二副時有一套5-6天的基本管理課程。升到一副有一套中級管理課程;當了三年餐廳經理，就有機會去美國，得到高級的應用課程培訓，再繼續升遷，就作營業督導，同時管理幾家店;再上升是營業經理，管一個地區等等，每一步晉升總是和培訓聯在一起。培訓的方式總是采用開放式、參與式，訓練前總是訂立行動目標，并且目標很具體，既針對個人的具體情況，又具有挑戰性。培訓注重的是實際效果，強調實際應用。
麥當勞公司培訓課程的設計非常明確，開始總是操作性的，第二步才是管理性的培訓。當升到店經理這一層次，就該知道怎樣去創造出自己的團隊，怎樣作人員績效考(/hr/)核，怎樣去激勵員工的士氣。麥當勞公司的總經理每三個月都要給部門經理作一次績效考核，考核之初，先給定工作目標，其中有兩條必須寫進目標中，那就是如何訓練你的手下——什么課程在什么時候完成，并且明確告訴部門經理，沒有人接替你的時候，你是沒有機會升遷的，一定要培訓出能接替你的人，你才有機會升遷。你自身做好僅是第一步，把一個團隊帶好才是部門經理的主要責任。
麥當勞公司199年管理隊伍的流失不到10%，部門經理以上層次的人才基本上沒有流失。認為要想留住人才，薪酬福利很重要，但發展機會更加重要。企業在對員工進行培訓時，一定要與他的發展相結合，應當計劃一下他未來的一年、二年內可能到達什么位置，應當讓員工看到發展的前景是很重要的。當然，發展機會不是拍腦袋想出來的，不是憑空許愿。要讓員工明確上面職位需要多少人，現有多少人，有多少職位有待升遷補充。和員工談話時，對離職率、升遷、調動等因素都要用科學的方法計算出來，空洞地進行宣傳是沒有什么力度的。