引導語：‘能做好企業內部培訓的HR一定都知道的事’這篇文章分享給企業的HR，歡迎大家閱讀！
企業內部培訓，看起來簡單，實際非常復雜。它不像外部培訓，邀請好的培訓師，導入聞所未聞思維觀念，利用酷炫的授課技巧，啟發式的提問，引導出合理的答案。培訓現場氣氛無比熱烈，學員熱情高漲。但如果后期沒有出效果，結論好像是顯而易見的，只是因為你們聽了，但沒有行動導致沒有結果而已，這也是培訓師最喜歡用這段話撇清績效自己的關系，“不是學習沒有用，而是你沒有用，因為你沒有用，所以你沒有用“。聽聽，沒有效果是你自己沒有運用，最后導致你沒有”用“。
內部培訓的人就可憐了，外來的和尚，講完了，拍拍屁股，一走了之。內部負責訓練的人就沒有那么走運了，每次培訓，效果評估一般要與現狀改變或者績效提升掛鉤。但這個績效又不是培訓部門能夠完全決定的。出路在哪里，是擺在每一個從事人力資源管理的人一道很難邁過去的坎。
8年的摸索，一朝的頓悟(主要是在領導的敲打下有點悟了)，內部培訓實際的目標就是要明確告訴內部員工你要做什么事情，并和員工達成共識，然后一個一個的追蹤其完成要做的事情，并輔以評估與報告，給領導做管理的依據，這樣效果才會體現，績效才能提升，具體做法我覺得是“形成一個戰略指導思想;抓住一條主線;簡單而又直接的授課方式;圍繞思維邏輯”，也就是我認為內部培訓的“四把刀”。
一、形成一個戰略指導思想：形成屬于公司內部行之有效的工作指導思想：如先共識，再共事等工作原則。
二、抓住一條工作開展主線：一切的工作展開是圍繞著這條主線展開：
1、在理解和共識戰略的情況下做組織架構規劃、部門使命和人力規劃(down到部門就是理解和共識部門使命的情況下做部門的組織架構規劃，崗位職責和人力規劃)
2、分析部門組織架構規劃和現狀差異，下屬崗位職責和現狀差異，部門人力規劃和現狀差異，做部門重點分析
3、和公司的高層共識部門重點工作后得出部門經理/主管的重點工作計劃
4、從團隊的三位一體(崗位職責、工作內容，標準工作流程)中的工作內容形成部門的日常工作計劃
5、工作牢牢抓住重點工作計劃和日常工作計劃展開
三、采用簡單而又直接的授課方式：拋出要做的事情，詢問員工的理解，一個一個的板書下來，討論并共識，利用整個團隊的力量形成統一思想認識，這個問題沒有共識，就不要進行下一個觀點，共識了，再進行下一步，沒有共識，就理清并共識，直到你的核心團隊完全理解并領悟了，再進行下一步，不拋棄，不放棄任何一個人。接著就共識如何做這個事情，重復這種見到而又直接授課方式，牢牢抓住員工的問題展開，將培訓當作問題解決的沙盤推演。
四、緊緊圍繞思維邏輯這個重點：牢牢的抓住邏輯步驟(做事的思考和行動步驟)并貫徹到每一步培訓的過程中，共識邏輯步驟而不是具體的戰術討論。
如果舞好這“四把刀”，再輔以部門推行培訓知識的任務進度和效果評估，內部訓練的重點再也不是完整的，靚麗的課程體系，而是貼合實際工作的工具，這個工具是完全根據公司的戰略和問題展開，熟練運用這“四把刀”，何愁內部培訓沒有績效!
你是如何搞砸一場培訓的
搞砸培訓有三招：
第一招：選錯課
第二招：找錯人
第三招：廢武功
1、再好的錘子，也擰不了螺絲
某一線奢侈品牌希望通過培訓提升呼叫中心員工的客戶服務技巧。培訓機構精心選用了一位有10年以上客服經驗、理論扎實、善于互動和啟發的老師，效果卻讓客戶不滿意。
培訓經理總結了很多導致失敗的原因：案例和講解與公司實際結合不緊密、學員不適應啟發式教學、游戲玩完了沒有總結到位、甚至培訓師穿著不夠時尚……
其實這些都是次要原因。主要原因只有一個，那就是選錯課了。真正能夠解決這個奢侈品公司問題的，是開發內部培訓師講授“how to”課程。培訓師的通用行業經驗代替不了特定行業經驗。
一家國際保險公司請一家國際培訓機構做培訓，由于不了解客戶的業態，客戶首先要給培訓師做培訓，這個過程漫長而艱難，以至于客戶方的培訓經理抱怨：“我付錢，卻還要來教你們?”毫無懸念，培訓的效果非常糟糕�，F在看來，這家客戶應該自己去開發課程培養內部講師。
一把再好的錘子也擰不了螺絲，效果趕不上一把最低檔的螺絲刀。培訓經理說了，明明客戶的問題是螺絲嘛，我找了一把不錯的螺絲刀啊，怎么砸了?后來她才明白，一把十字花螺絲刀擰不了一字口的螺絲。
2、好老師鳳毛麟角
雖然行家都說，學員是學習的主體，但搞砸培訓卻不能怨學員不愛學習。無論怎么說，培訓師都是培訓成敗的最關鍵因素，可能沒有之一。我預測這個鐵律可能要持續一百年。先要讓按摩椅代替按摩師，e-learning才可能代替培訓師。
很多人想當培訓師，很少人成為出彩的培訓師。就像麥霸很多，唱歌好聽的少。在培訓師陣營里面，愿意成為注意中心的多，能夠吸引學員注意力的少;嘩眾取寵的多，真才實學的少;煽情的多，傳道授業的少。
太多人想做這個行業，太少人真正做得好。因為很多人有料無趣，又有很多人有趣無料。就算一個人有趣有料，是個出色的演講者，卻不見得擅長培訓，因為培訓的真功夫包括演講，卻遠不止于演講。
正如英國文豪蕭伯納(George Bernard Shaw)所言，“能者行之，不能者為師。”(“He who can, does. He who cannot, teaches.)
真正有本事的人哪有功夫培訓別人，早早經營管理公司去了!
有幾個品類的培訓師可供“采購”。
1
第一類叫做名人(celebrity)，至少圈外人也知道他是誰，最最有名的名人必須婦孺皆知。
名人不用精通任何領域，不用口才好，出場就行，講什么都行。名人適合全體員工參加的、培訓需求不確定、勵志性質的培訓。采購名人要注意預算要夠，名人往往毀譽參半，所以要老板喜歡的那種。
2
性價比非常高的一類培訓師叫做專家(高調說是master，低調說是content expert)。之所以成為某個領域的專家，肯定是下了苦功夫的，在各自領域有系統見解，融會貫通，著書立說。
他們很難同時具有口才和情緒感染力，更不用說有控場力。很多教授面對企業內訓學員，穩穩坐下，就著一杯茶，低頭看著講稿，一路講下去，無目光接觸、無互動、無視聽輔助、甚至無課間休息。
還有一類專家來自著名大企業，有實戰經驗，但不會概括總結，對成年人學習規律一無所知，一個半小時講90頁PPT，學員不厭倦才怪。
如果你的學員求知若渴，教育程度較高，思維敏銳，能夠觸類旁通，那么專家型培訓師最適合。大師最怕強勢的老板和極端實用主義的學員，強勢老板會覺得大師hr369.com的東西太理論，不實用，甚至會跳出來唱反調，曾經有一位老板當場把一位女教授說哭。極端實用主義的學員會覺得老師講的東西跟實際工作脫節，他們要魚，不要漁。
3
最主流的培訓師實際上叫做引導師(facilitator)，他們大多不是專家，也大多口才一般，但情商通常較高，深知成年人學習的規律，他們與課程融為一體，整個課程幾乎每一分鐘都是設計好的，培訓效果取決于課程與學習情境的匹配。
所以，不能指望他們對課程有任何改動，哪怕微調，培訓經理必須用心考察課程是否對路。如果你的學員智商高，求知若渴，那么對不起，這類課程往往略嫌膚淺，培訓師往往無法有效回答超出課程之外的任何深刻問題。這類培訓師適合培訓需求明確的學員。
4
最后還有一類培訓師，姑且稱作煽情類的。情緒感染力極強。
如果你的學員教育程度較低，學習動力弱，培訓需求不明確，這類培訓師比較適合。培訓效果就是娛樂。要特別注意培訓師煽動的價值觀是否跟企業一致。
我們可以從兩個維度區分四類培訓師(圖1)：權威性(專業造詣+知名度)和情緒感染力。
有權威性沒有情緒感染力的，屬于教授型。有情緒感染力沒有權威性的，屬于演藝型。兩者兼備的，屬于宗教型。兩者皆無的，屬于向導型。
3、廢武功
課選對了，人找對了，有的培訓經理卻把培訓師的武功廢了。
廢武功分兩步走：第一步，傳染焦慮;第二步，盲目定制。
培訓師也是人，需要管控。某港資醫藥公司HRD精于此道。她介紹培訓師的時候說了幾句：這位老師很有料，大家盡管問問題，問題越深刻，老師越出彩。能榨出多少知識就看你們了!學員和培訓師的“血條”瞬間就滿了。
另一家制造企業的HRD則完全失控。他讓培訓師即興點評他們正在力推的平衡計分卡，興致正濃的培訓師口無遮攔地批評了客戶企業對平衡計分卡的各種誤用，害得客戶企業的總裁叫苦不迭。本來他們推動這個項目在內部遇到的阻力就大，培訓師這一點評，雖然到位，卻幫了倒忙。
培訓師不僅需要管控，也需要激勵。可惜，很多習得無助的培訓經理對培訓師帶來了負激勵。折騰培訓師是某些培訓經理無意識緩解焦慮的一種方式。安排培訓師面談、列出一長串名單安排培訓師電話訪談……多次折騰下來，培訓師難免不被傳染上焦慮。很多培訓師最怕課前見培訓經理，一方面是覺得消耗大量時間和精力，更重要的是害怕那種負能量。唯有真正優秀的培訓師不被傳染，并且能夠撫慰培訓經理那顆無助的心。
在確保培訓有助于提升業績的前提下，培訓需求調研不一定要大張旗鼓，但必須弄清楚兩個問題：
第一，問誰?(誰是利益相關者?誰定義培訓成功?)學員、學員的直接上級、大老板，當然都是利益相關者，更重要的是，主要由誰定義培訓成功?“這個問題，是革命的首要問題。”
第二，問什么?(哪些是關鍵?)優秀的培訓經理知道，哪些信息必須與培訓師明確溝通。
而讓培訓師武功盡廢的，是最大程度的定制課程。定制是奢侈品，輕易不要碰。除非你有足夠的預算，而且有足夠的等待時間。做過課程開發的人都知道，這是個漫長而艱辛的過程。有經驗有標準的培訓師都知道，一門課不講十次是不會精彩的。
大量的培訓經理和培訓師都表示，搞砸培訓屬于小概率事件，但對搞砸的原因診斷大多不到位，所以，希望很多培訓師通過此文，徹底關閉焦慮模式。