引導語：企業的HR需要包攬公司所有的績效考核？我們一起來學習下文就了解答案了。
每一個做人力資源都是在職場中慢慢摸索，慢慢累積而壯大的。當然也有些會去聽過些關于人力資源的課程，但是課程都是偏于理論的知識，當理論的知誤與現實的例子結合在了一起，是在不知不覺中將工作轉變成了事業。在人力資源的六大模塊中績效管理被公認為是最難的一個模塊，績效管理也是大家討論最多的話題。
只要是對人的管理我們都會涉及到一個績效考核的問題，其實績效考核在古代就有了，只是那時候的績效考核不叫績效考核，秦漢時期對官吏的考核主要是實行考課制度就是一個很好的例子�？颊n就是對官員政績的考察，即今天的考績�？颊n是用于將職位責任同官員的能力行為聯系起來，以考績的標準來約束和激勵官員，以考課結果的優劣來決定對官員的賞罰黜陟，以便勸善戒惡，使考績得以發揮作用。在古代來說，考課也就是相對應今天的績效考核。
每到年尾HR就開始年終考核為頭疼，面對幾張表格無所適從，不知道從哪入手，有的人事會拿它當武器使用，下屬看到這一武器不得不安部就班，好好完成工作、業績。有的經驗老道的人事則習慣了做這樣的表格，為了應付，隨意填上幾個數字就草草了事。職場的績效考核到底重不重要，既然有這么多的應付式表格，同一個部門，有些不用績效考核制度的部門業績也很好，而有些使用績效管理制度的部門會怨聲載道，甚至時不時的出現辭職風波。那是什么原因導致績效考核的失敗?
導致績效考核沒有實際效果的很大程度上都是因為績效考核的不公平，具體的目標定在多少，針對不同人所制定的工作目標完成的程度，考核者對每個員工的分晰都應該是不一樣的，而HR并不是與公司上上下下所有員工的工作都能十分清楚的了解，也不需要對每個員工的工作進行跟蹤。事實上也確實很難做到公平。一搬的銷售、生產部門hr369.com的績效管理會相對比較容易做到公平，這兩個部門的業績可以通過一個數字來定目標和評分，而對于其它部門如管理部門、財務部門則相對比較難，因為這些工作不能單單的靠一兩個數字來總結的，也沒有一定的量化做為評判的標準。如果績效不進行公開的考核，員工也就不會去好奇，也體現不出績效的重要性，就算一些有經驗的HR都能做到對每一個員工都心中有數，能做到因材分配任務，也不能做到百分百的公平。
如果績效考核做到完成公開化，有的部門人員素質普遍都比較高，業績均比較出色，如果非要讓HR按照績效的分數進行排名先后的話，這樣不但HR感到很為難，員工心里也會也某一程度上變得壓抑，這樣的管理當然會適得其反。員工迫于考核的壓力下，不得不去完成這種分配來的任務，造成這些部門離職率普遍都偏高。如果績效考核是一個按員工完成的工作量來打分的制度的話，往往分數打得都比較高，尤其是國企，這很大程度上跟中國人的傳統和性格有關。中國是一個人情社會，我國古代歷來倡導以和為貴，不喜歡沖突，不喜歡得罪人，以致很多HR往往不忍對下屬扣分，不忍心讓下屬難堪，他們更愿意關起門來處理不好的事情。
有的部門經理由于自身的人格和管理素養，即使沒有管理工具，也能對部門人員進行很好的管理，而利用公開的績效管理制度，反而不知道怎么管了。所以企業的績效管理制度應該是考核到每一個部門的主管作為重點，再由每個部門的主管給自己所在部門的下屬進行考核，根據考核結果對部門實施獎罰制度，至于部門的內部管理，則交給部門經理，賦予他們權力。部門的主管當然得對自己部門的員工工作都開展了解和跟進。這樣，每個不同部門的管理者不需要服從一種管理方式，可以有自己的一套管理團隊的方法，達到團隊的最高效率，靈活性大大增強。如果部門業績不佳，那責任就落在了部門管理員的頭上，當然部門員工的業績甚佳時，部門管理員的績效考核也應當是優秀的。
因此，HR不應對所有員工都進行一對一的執行績效考核，可采取層層績效考核的制度來完善公司的考核制度。這樣能夠對部門對員工進行更好的管理，員工的目標實現就是部門主管的目標實現，每個部門目標的實現即公司的目標也得已實現，績效也在一層層考核當中完成。
如何避免績效管理中的大鍋飯現象呢?
我們提出以下四點：
第一，采用定量化的指標來衡量員工的績效，克服考核中打分人的主觀因素。
即通過設立完全量化的KPI考核，通過數據來進行考核，從而避免績效考核由人來打分所帶來的主觀影響。
舉例來說，某國有企業有幾個事業部，總經理只需要關注事業部的業績指標完成情況，對事業部內部而言，有的管理者是“領袖管理風格”，個人魅力突出，員工信服，做非常簡單的任務考核;有的管理者是“江湖義氣管理”，幾個核心骨干情投意合，內部考核基本不做;有的管理者是“科學嚴謹管理”，進一步細化分解部門指標到每個崗位每個員工，進行追蹤，并且嚴格按照考核標準執行，結果自然不會出現平均化現象。
當然，需要注意的是在設立量化KPI指標的時候要考慮到避免員工投機取巧的情況。比如英國電信過去常常會評估接電話會花掉接線員多長時間。后來公司停止這樣做，因為公司發現，管理者如果發現數據不理想，就會讓接線員將電話設為占線停止服務。
一家較大的銀行過去常常評估顧客咨詢能在60秒內得到解決的百分比，但銀行已經停止這么做，因為銀行發現，如果問題還沒能順利解決，接線員會在第59秒時掛斷電話。這個例子也表明了定量指標評估存在的缺陷。它會使員工為了使考核的數據看起來完美，而忽視其他與企業息息相關的事件上。
第二，統一培訓、建立管理團隊對方法論和管理目標的共識，在此基礎上，貫徹統一的“正態分布”考核結果。
通過對員工的培訓，傳達績效管理的目的和作用，讓員工能主動地通過績效考核調整自己的行為，更配合企業人力資源管理部門的工作，從而確�？冃Э己撕凸芾淼穆鋵�。而有了公司員工的理解，就應該適時地拉開差距，讓“能者”和“多勞者”得到更高的評價，進而獲得更多的薪資和更大的職業晉升的機會。
當然，這個做法還需要解決一個問題：就是正態分布之后對員工的短期利益和長期利益造成何種影響?如果影響不大或者短期影響可以通過管理者的其他舉措化解掉，那么這個做法基本不會有效果。
第三，建立針對管理者的雙向監督機制。
建立雙向監督機制能有效地避免因為管理者或者是評分人員的主觀因素造成的不公正現象。
方法一就是建立“員工反饋機制”�？冃гu估結果“平均化”在某些管理環境下，會極大傷害高績效者的積極性，甚至會造成人才流失，所以，很多企業會建立良好的“員工反饋機制”，一般每6個月一次的員工滿意度調查(委托第三方、匿名，排除員工顧慮)，可以有效彌補這個問題，將每個部門的員工滿意度和部門管理者的綜合績效評估掛鉤，能夠引起管理者對員工績效評估的客觀性重視。
方法二就是通過360評估法。360度評估法是通過不同的評價主體，包括直接上級、間接上級、同級、下屬和自己等來進行評價。不同的評價主體都從各自的工作角度，考察和評定被評估者，由各種不同評價意見綜合起來的考核結果能比較客觀的反映員工真實的績效水平。但是這一辦法也存在一些缺點：有可能由于個人的某些不合群的癖好導致偏差;有時會出現小團體主義傾向。當然，360度評估法是目前使用最為廣泛的一個做法，也是經過實踐檢驗比較能體現考核客觀性的一個有效辦法。
第四，必要的時候可以通過二次考核，確�？冃Э荚u區分出差別。
二次考核，顧名思義就是考核兩次。我們把針對個人的考核分成兩個層次：中層管理者和一般員工，并使最終的考核結果服從正態分布.
首先，對中層管理者的考核。第一次考核，先各自由其下屬(即部門員工)進行第一次評價打分，按照最后考核得分的高低對所有中層管理者進行排序，這個分布是由每個中層管理者所在部門的員工進行評價決定的;第二次考核，評價主體為中高層管理者，高層管理者的評價權重為60%，中層管理者評價權重為40%。
具體的評價程序是，取第一次考核中排在前50%的人參加前20%的評定，也就是對排在前50%的人通過中高層管理者的第二次考核再次排出順序，評出前20%的排名。同理，取后50%的人參加后20%的評定。其余的就是中間60%的人員。
其次，對一般員工的考核。第一次考核，先通過部門員工之間的互評，按照最后考核得分進行排序;第二次考核，評價主體為部門直接主管，由于部門員工數可能比較多，取前30%進入前20%的評定池，取后30%進入后20%的評定池，其余為中間60%的人員。
總之，績效考核是為了達到目的而采用的一種管理手段，必須是“要什么就考什么”。但是現在，公司發展方向沒有錯，考核手段、方法也沒有錯，肯定就是執行出了問題，是好多制度根本無人徹底執行。所以，離“管理規范化、團隊職業化”的目標還差距甚遠。
這些問題，可以通過“績效獎分制”解決，即：績效60分獎10分，70分獎20分，80分獎30分，90分獎50分，100分的直接就加獎100分，每一分對應多少錢，拿得到是你的本事，拿不到就是干部無能，直接拉大績效獎金差距，樹立優秀干部榜樣。這樣才能激勵到位，才能培養干部責任感和榮譽感，才能讓優秀人才脫穎而出。
辦公室的職能人員績效考核是人力資源管理的一大難題。辦公室工作任務繁雜，大多是事務性工作，沒有明確的業務指標，工作業績難以用數字來衡量，但是通過定量化的指標來衡量辦公室的職能員工的績效，統一培訓、建立管理團隊對方法論和管理目標的共識，建立針對辦公室管理者的雙向監督機制，必要時采取二次考核的方法，可以對辦公室進行有效的績效考核。
績效考核作為企業人力資源開發與管理現代化、合理化的有力手段，不僅對企業各項工作起著檢查和控制的作用，而且對員工起著揭示當前工作狀態和挖掘未來工作潛能的作用，是眾多企業和組織規范化進程中的必然選擇。同時，我們必須杜絕“績效考核大鍋飯”思維，必須體現“能者多勞、多勞多得”和“獎勤罰懶”的管理原則。否則就會前功盡棄、功虧一簣!
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