引導語：下文是關于企業的尷尬的績效考核的故事，歡迎大家閱讀與借鑒學習。
鄧致祥也只能硬著頭皮回答：“楊總，每個部門我們都深入溝通過，但效果不佳。每個部門負責人都說了各種困難。我們也表示理解。但牽扯到具體績效考核指標時，就都不愿意擔責任簽字了。
“就拿生產部來說，這個績效考核目標是問過生產部意見的，梁經理當時也表示可以完成。但一到簽字的時候，就說無法控制的未知因素太多。他們不敢簽這個字，我們也不能強逼著他簽字。”
老鄧繼續為自己“申冤”，“今年生產部的考核標準，是合格率大于80%，在去年的基礎上提高10%，新品數量要提高15%，這是通過討論的。”
楊總目光轉移到生產部負責人老梁那里，說：“梁經理，你怎么解釋?”
“楊總，績效考核合同我也想簽呀，可是我是沒有辦法呀。生不生產新品，根本不是我們這邊說了算，要根據設計部給的支持而定。設計部不給我們新品模板，我們再怎么想生產新品，也是巧婦難為無米之炊!這個績效合同，我是想簽的，但是這個簽下去，困難也是擺在這里的。沒有跟設計部溝通好，我們怎么能簽呢?”梁勇急忙說道。
為了厘清職責，劃出自己的立場，老梁繼續申辯道，“我們和設計部門溝通了多次，希望能夠多提供些新品服裝樣板。但每次設計部門都還是那樣我行我素，根本不管我們這里的需求呀。”
沒想到皮球踢到設計部門來了，不等楊總發話，設計部門老歐也打開了話匣子。“你整天要樣板，一要就是好幾十款服裝，我們也需要人員來構思來設計，不然公司的服裝品牌形象怎么樹立!而且我們也需要銷售部門給予數據反饋和支持，市場上哪些服裝賣得好，哪些服裝賣得不好，這才符合公司的理念，這也是楊總一直給我們強調的呀!績效考核是重要，但是公司的理念也重要啊!”
聽到這里，楊總也附和道：“我們的服裝定位就是時尚潮流青年一族，所以這個還是需要考慮的，不能把我們的品牌形象和內涵給丟失了。”
這時候銷售部門負責人耿自強坐不住了。在市場前線摸爬滾打十幾年，老耿一嘴皮的功夫。
“楊總，我們也希望能給到更多市場數據，但我們需要多開門店，在全國各大城市多多開店，鋪開我們的店面，這樣才能得到各地的服裝銷售情況，知道哪些款式熱賣，我們才能及時反饋到其他部門。但是財務部門控制資金預算，有時候我們申請的店面資金遲遲沒有回應，我們也只能干坐著，等著撥款到了才能繼續，現在啥也干不了啊!財務這邊要應該怎么配合支持，卻沒有寫到績效考核里，那這個績效考核就算簽了，也是白簽。根本沒辦法執行啊!”
財務總監馬宇(博客，微博)明，一聽這話直沖自己而來，立馬跳起來。
“楊總，這兩年市場環境不好，公司的盈利能力每況愈下，資金預算和成本控制這肯定是必不可少的。我們每天看著這些數據變化，感受是最直接的，虧損就在眼前，我們也著急啊。”說完拿起桌上的財務報表，指了指利潤和成本那兩欄的數據，說：“大家可以看看，那些服裝原材料成本占的百分比，再看看利潤率，我們往下壓也是沒辦法的。”
馬宇明平靜了一下情緒，然后環顧會議室周圍，看了下楊總和各部門負責人繼續說道：“楊總，公司的經營狀況你是最清楚的。我們還要考慮下面好幾百號人的工資問題，開店已經占用了我們大量的資金，作為財務部門我們也沒辦法，有時候只能等資金能周轉開的時候，才能將申請報到你這里。”
說到這里，楊總傻眼了，“最后繞了一圈，問題又跑到我這里來了?”楊總也只有無奈地苦笑了一下。
企業文化也出問題了?
會議陷入各部門毫無頭緒的爭論中，楊總心里很不是滋味。他16年前創立了MK公司，經營16年，MK逐漸發展壯大，門店數量逐年遞增，服裝銷量穩步提升，年產值過10億元。今年剛剛制定向15億元規模沖刺的規劃，卻沒想到現在績效考核問題，卻成為困擾公司和員工和諧發展的難題。
楊總還在沉思的時候，人事部部長站了起來。部長老路也算是見過大風大浪的，在國內很多大型集團公司工作過。
“為了配合各部門的工作，我們人事部門也是給了大家最大的支持。要人就給人，幾乎現在各個部門都在瘋狂加人。公司銷售額增長的同時，我們的人員也在同步增長，總部人數已經從500人逼近1000人了。大量新員工的加入，給我們現在的管理工作帶來很多的麻煩。由于績效考核壓力問題，我們也有部分老員工出現了抵觸甚至離職情況;加上新員工的大量擁入，其實現在整個公司的文化氛圍是十分混亂的。
“所以楊總，我覺得現在在公司不單單是績效考核的問題，其實在公司文化理念上現在也開始出現不好的苗頭了，所以我們也得盡快想辦法解決。”
這下子楊總徹底傻眼了，公司簡直到了“岌岌可危”的地步。人事部長反映的問題應該是基本屬實的，績效合同拖那么久，肯定是員工和中層都不愿配合績效管理工作，這已經形成員工和企業之間的障礙了。
原本指望找公司各個負責人來商討績效考核問題的解決辦法，這下子績效考核問題沒有解決，又冒出來個公司文化問題。楊總臉色越來越難看，會議開始的時候說“人心渙散”原本只是句氣話，沒想到竟然被自己說中了。
點評：
查找績效背后的真相
這個案例從表象看是績效管理難以執行的問題，但從其內在的本質看，是公司從經營價值理念到公司戰略、營銷戰略到組織管理等一系列問題不清晰和未能體系化造成的。
首先，從價值理念看，由于要追求銷售業績的高速增長，不得不增加大量的新員工，從而帶來許多不同的價值觀。新老價值觀不能統一，將造成新舊文化的沖突，誰能不能左右誰的結果就是價值理念的混亂。當一個企業的價值觀發生混亂后，是非的判斷模糊，必然導致員工能動性降低，并為近視的、功利性的、明哲保身的價值觀提供了滋生的土壤。
其次，銷售業績與利潤的增長在一個傳統的戰略模式里往往是魚與熊掌不能兼得之事。一個沒有有效的戰略和組織保障的銷售指標，實質上就是資源的爭奪。匹配銷售指標進行的財務資源分配成為傳統職能制組織體制下，部門本位的一個溫床。部門關注的焦點往往集中在為完成新的增長額而需要的資源配置上，這往往是一種老的模式的量化增長，而不是去探求老模式的合理性問題。同時掌握最關鍵資源的傳統財務管理概念又是個“先有蛋后有雞”的管理理念，于是依托財務資源獲得業績增長的發展模式受到強大的挑戰，所有部門間的鏈接、業務管理流程的鏈條都會因為財務部資源的不匹配而直接中斷。
第三，從營銷戰略層面看，這種發展模式的科學性值得探討。一個已經發展了十年的服飾公司，在今天這樣一個追求個性化、品質化的新時代，采取的還是這種傳統的大量化營銷模式，簡單粗暴的用店鋪數量、款式的增加來獲得業績增長，其結果可能是用錢買庫存。
第四，從組織管理體制看，這家企業仍然奉行的是傳統的職能化管理體制。部門職能化、大分工、大合作的模式會隨著人員基數的龐大，而使協調管理難度增加、溝通成本大幅度攀升。在今天這樣一個互聯網時代，這是一個落伍的管理方式。而管理本質上是為戰略服務的，由于戰略還是傳統的大量化營銷模式，管理的落伍也是十分自然的事。
對于這家企業來說，如果要改革，不應從績效開始，而應從營銷戰略開始。新產品開發戰略、目標市場營銷戰略的改革迫在眉睫，以傳統的加盟實體店為核心的渠道模式也需要重新檢索。改變粗放的大量化營銷模式、目標市場營銷模式為更為細分的小眾市場營銷模式、一對一營銷模式、品牌化營銷模式勢在必行。在戰略調整的基礎上再進行產品經理制的組織模式、項目制管理模式調整是支持戰略變革的有效保證。
改革都是一個體系化的工程，“頭痛醫頭腳痛醫腳”的結果只會帶來人心的渙散，造成更為混亂的局面。