因為職業是咨詢顧問的緣故，這十多年來，本人得以踏遍祖國大江南北，也深入接觸了幾千家大大小小的企業，在我所接觸的企業中，至少80%以上的企業建立了績效考核體系，但幾乎沒有哪個行業的哪家企業績效考核是成功的，大部分都在玩數據、填表格，為考核而考核。考評者疲于應付，被考者怨聲載道，而人力資源部和總經理卻常常面對平均分現象一籌莫展。
按理說，考核是企業經營管理當中的重要環節，是必須做好的一件事，那為什么考核最終成了“雞肋”：棄之不忍，食之無味呢?不是考評制度的設計問題，不是指標無法量化的問題，不是與工資掛鉤比例不合理的問題，也不是總經理不重視或企業缺乏考核文化的問題，而是績效考核的設計思想出了問題。
企業搞考核的初衷往往是為了讓部門和員工完成任務目標而設計：企業目標層層分解，層層落實。若落實不力，我扣你分數，扣你獎金。企業的設想很簡單，你不做好我扣你分數，所以你會做好。可員工不這么想：我當牛做馬做好了，你老板發大財開奔馳，我連電動自行車都買不上，干嘛要那么拼命?實在逼急了，干脆拔腿走人——“世界那么大，我想出去看一看!”你看，勞資博弈就來了。
站在企業的角度，經營目標必須要落實，否則，企業只好關門大吉;對員工而言，我每天來上班，必須要有收入要有成長，你老板關門大吉，與我何干?這邊不行，那里也可以干呀。難道這樣的矛盾注定永遠調和不了?
我們不妨這樣分析：我要你完成目標，這是“利己”;我要收入要成長，這同樣是“利己”。如果大家都從“利己”的角度來思考問題，這樣的矛盾確實是無法解決的。
假設我們換上另外一種“利他”思維：“我要怎樣做，才能幫到你。”雙方都有“利他”精神，這種矛盾一定可以解決。
回到績效考核話題上來，制度設計若注入“利他”的思想：考核你是為了幫助你，而非讓大家感覺這只是對企業才有的益處，績效考核才有成功的基礎。
考核如何才能“利他”?一要做到客觀考核，公平分配;二要做好績效分析、面談改善�？己瞬皇菫榱嗽u分，評分是為了施壓，施壓的目的是逼迫著你成長，所謂“嚴格即大愛”。若做不好的人，考評者也給他滿分的待遇，這不是明白無誤地傳遞：“在我這里可以不要做好。”若你允許他不做好，“人之初，性本懶”，對方就一定偷懶，一定做不好。如果一個人天天做不好，年年做不好，一輩子注定只能走庸常之路，這個人不就毀在了這種縱容的風氣之下嗎?當然，也不能一考了之，比考核多少分更重要的是要分析清楚：“為什么做好了，如何做得更好?為什么沒有做好?原因何在?如何改才能避免犯同樣的錯誤?我們怎樣做，才能進步?”倘若績效考核能讓大家從“被考核”的狀態轉型進入到“被成長”的狀態，“利他”精神就已鑄就，考核也可以在企業成功落地，并走向可持續了。
那就不要“利己”了嗎?即考核不要考慮經營目標如何來落實了嗎?當然要考慮而且是核心，但你想啊，員工成長進步了，都有激情且能到位地完成各自的工作職責和目標了，企業最終的經營目標不就水到渠成?所以，“利他”的本質最終也就是“成就自己”。
考核如此，職場和生活中的其他事情也是如此。自己想要有所得，一定要讓對方有所得，自己想要攀登事業的高峰，要想有所成就，一定要讓對方也能攀高峰，也能有成就。世界之大，和諧共榮，方為真理!
文：涂滿章