為了KPI而KPI
考核需要量化，越是量化就容易考核，因為可衡量、因為可以用數字說話，而指標的本義也是用數字的對比，來反應趨勢的變化。因此，績效考核中，凡設定指標，就一定會用數字來表示。而為了說明該指標，還會有其他相應的指標來對應和說明，由此演變成，績效考核的指標就是一串統計學意義上的一堆數字。
忽視考核指標體系建立缺乏基礎數據配套
指標好建，數據難尋。任何數據的采集，都需要有各自的系統獨立運行，才能有效得到相應的數據支持，而數據支持的前提，企業已建立了一套數據采集的系統。比如，公司預算體系，由上至下的預算體系建立，才能保證企業的各項運行費用、管理費用是可控，是在計劃中的。而建立一套預算系統，就會由此涉及生產計劃預、銷售計劃、市場規劃、人員定崗定員、研發計劃、工資福利等等一系列預算的編制，才能得出公司的整體預算體系。而這其中的任何一項預算體系的建立，都是在一系列的流程表單基礎之上，才能有效實施和自動循環的。
民營企業的平均壽命7年，絕大多數企業都是本身的考核體系就不建全，績效考核的概念也還只是剛剛開始，就引入了KPI考核工具。公司管理層，各部門經理對本部門、本專業的管理還只是停留在感覺階段，尚未能在自己的專業領域內、本職工作范疇內，搭建起科學規范的管理體系，就要求各部門內部管理，需要為考核提供系統的數據依據，確實也是非常困難。
由人治向法制的轉變是長期過程
國內企業的成長，很多是依靠企業主個人的魅力和對市場判斷的準確而成功的。企業需要這樣有創業精神的企業家，來繼續領航發展。而作為企業家，也處在事業剛開始的階段，正要乘風破浪向前行，由領導者個人魅力管理轉向由企業制度管理，本身將是一條漫長的道路。
而企業家本身如沒有意識到授權管理，那離場管理也就無從談起。這也是授權管理，同時也與企業文化有關，但由此就會造成，有時的決策很快，有時決策很慢，這往往取決于企業家自身所關注點在哪里，如果企業家關注在市場、客戶、新產品研發，那這些部門就會得到更多的資源，導致管理的重心偏移。
缺乏過程控制
會議是企業的特點，往往會議很多，會后大部分也是議而不決，決而不動。稍好些的企業會后形成會議紀要，下發參會人員，頂多下次會議再追問下，上次會議布置的任務，是否完成，如未完成再陳述理由，并寫入本次的會議紀要。對過程的控制缺乏有力的檢查的督促，這也是目前很多企業執行力不強的原因。
KPI提取、分解、篩選與賦權方法
KPI的目的在于將企業戰略目標轉化為內部過程和活動，建立一種不斷增強企業核心競爭力和持續取得高效益的機制。因此，KPI既是一種績效考核的工具與方法，又是一種戰略績效管理思想。
KPI的主要特點：是對企業戰略目標的分解，并隨企業戰略的演化而被修正;是有效反映企業關鍵業績驅動因素的、變化的衡量參數;是對業績結果中可影響部分的衡量;是對關鍵重點經營行動的反映，不是對所有操作過程的反映。
KPI的核心價值：推動企業戰略的分解和執行;使上下級對相關績效目標有著清晰和統一的認識，為業績管理和上下級的交流溝通奠定客觀基礎;使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經營操作的情況;使管理人員集中精力于對業績有最大驅動力的經營活動;使管理人員能及時診斷經營中的問題并采取行動;積累關鍵績效參數，為績效改進提供依據。
正是基于KPI的特點與價值，KPI提取、分解、篩選與賦權的邏輯、方法、過程顯得尤為重要。
1、KPI提取方法
我們可以將KPI提取的思考過程歸納總結為：四問四答。
一問：企業管理工作和其他各項工作做的好壞，績效怎么衡量?