引導語：阿里的績效考評體系是怎樣?大家了解馬云的阿里巴巴的績效考核制度？
從2010年起，阿里年終獎不是與工資掛鉤，而是根據員工對公司的貢獻分配，它由所屬子公司、部門、以及員工個人的績效所決定。馬云是這樣解釋的：
今年，我們將嚴格執行2-7-1制度(Ps：現在是「3-6-1」，針對10人以上團隊)，旗幟鮮明地獎優罰劣。與以往相比，將特別突出「獎罰分明」，「愿賭服輸」， 打破大鍋飯和平均主義，包括公司所有層級在內都將對top20進行獎勵提升，同時對bottom10加強問責。這是對勤奮付出的同事的最大公平，同時也是激勵所有阿里人去挑戰更高的目標。
那么，阿里的績效考評體系是怎樣?
一、制定KPI
阿里績效考核分兩塊：業績+價值觀，各占50%左右。
業績方面，很多時候都是老馬的一句“double”，意思是去年做20億，那么今年業績就是做40億。這中間有個彈性值：比如達到30億是符合期望，超過40億是超出期望，28億就是需要提升。這些數據會滲透到和普通員工息息相關。
價值觀方面，阿里獨特的江湖文化在業內赫赫有名，所有阿里員工的價值觀都要向馬云的「六脈神劍」靠攏，馬云曾對HR部門下達指令：要嚴把招聘關，招聘優秀的人才，要吸引那些「和阿里的味道一樣的人」。所謂「和阿里的味道一樣的人」即認同阿里價值觀的人。
二、分解KPI
根據公司總體KPI目標，每個業務線負責人分領任務。然后KPI分解到部門。部門根據歷年的數據參考，開始做計劃，計算投入產出比，“需要投入多少資源去完成這個目標”，比如營銷費用，比如人員匹配。再把KPI落實到每個人。
三、追蹤KPI
有了KPI后(大部分都被量化了)，每個員工自己分成4個季度，每個季度有分成月，周，有些部門到日。這樣的好處是為了容易追蹤和調整。每周周會，大家都會過一下自己的目標完成情況(項目的，有項目進度表可以追蹤到)。沒有完成的，需要自己出補救計劃，比如增加一次營銷活動啥的。當然如果你輕松完成了，那再多給你一點。
四、考核KPI
在HR眼里，員工一般被分成以下幾種：
1、「WILD DOG」：業績優秀，但價值觀不符
2、「RABBIT」：沒有業績的老好人
3、「STAR」：有業績也有團隊精神，也常被形容為「獵狗」
4、「BULLRING」：業績一般達標，價值觀基本相符
5、「DOG」：業績和價值觀都不達標
其次，阿里的績效打分體系有嚴格的排序，這種強制正態分布績效在其他大公司也存在，是被廣受爭議的績效制度之一。
這是阿里的績效打分表：
也就是說，30%的員工可以評為「最好」，10%的一定會被評為「較差」，60%的人為「一般水平」——這是強制分布的，每次考評，團隊的分數都要符合這個「3-6-1」的分布。
HR制定這種政策的出發點還是「林子與鳥」的理論，林子大了，什么鳥都有，人和人肯定是有差的，HR希望通過這樣區分，能夠要求管理者區分員工的業績，用量化的標準，分出好、中、差的區別。同時，希望能夠用業績導向激勵員工進步，向更高的工作目標沖刺。
績效考評的方法是什么?
阿里的考評根據員工的層級劃分為兩種：
1)M3/P8及以下，實行通關制
通過季度考核、年度總分將依據員工四個季度的平均分和價值觀改進趨勢給出。
2)M4 /P9及以上，不執行通關制
以述職為主要方式進行直接打總分。
阿里績效考評的挑戰
阿里堅持高績效的文化，絕大部分工作是可以量化的，KPI是團隊共同奮斗的目標，是調配資源的指導。
應該說，這種將價值觀和業績結合的績效考評方式，對于創業初期的老員工來說是有效的，但是隨著阿里的極速擴張，一個挑戰越來越明顯：那些表面上認同阿里文化但骨子里卻不以為然的員工，可能并不適用。
當然，馬云作為老板希望員工:
要為我們的Mission、Vision和Dream去奮斗，而不是為完成KPI任務，更不應該是為了獎金而努力。
但是員工卻不見得這樣想。阿里前員工蔡學鏞先生撰寫的「KPI心理學」，一針見血地指出了KPI的弊病：
阿里巴巴集團大部分的員工，每季或每半年都要接受一次的KPI考核，看看他績效如何。關于用KPI來打考核，許多員工其實都有一些負面的看法，而管理層也知道采用KPI有時候會有負面效果，但是沒有更好的方法之前，我們還是仰賴KPI。
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