引導語：績效考核在企業的人力資源管理系統中占據著核心的地位，并發揮著重要的作用，下面是小編收集的績效考核體系架構，歡迎大家閱讀!
一、案例背景
yyl公司根據市場形勢，目前正在從單一從事預應力技術研究、產品加工及工程設計與施工的專業機構轉型發展成為引領預應力、鋼結構、結構加固與改造等專項領域高端技術與工程總承包、房地產開發、新能源研發應用的科技密集型多元業務板塊相關聯的產業一體化企業。
目前yyl公司業務分屬北京、西安、吉林等地，且在轉型發展期，人員規模迅速擴大，體現出分布地域廣、專業范圍寬、業務領域多等特點，其人力資源管理的對象包括各種層次的管理、技術、研發、生產人員，其工作差異大，目標各異，給有效的績效考核帶來了巨大的挑戰。如何充分挖掘、整合人力資源潛力，調整、優化績效考核模式，形成科學化、系統化、制度化的績效考核體系，成為公司人力資源管理必須要解決的管理課題。
二、績效考核問題診斷
yyl公司在2009年開始探索科學有效的績效考核工作，在此之前并沒有建立起完善的績效管理體系，主要問題集中體現在績效考核運作體系：一是績效管理職責放在單個的職能部門，缺乏強有力的績效管理推進組織，不能對績效管理進行有效的組織、監控和輔導;二是考核人與被考核對象關系不清晰，部分與被考核人工作密切的員工不能參加考核，導致考核結果失真;三是考核結果運用單一，難以起到有效的激勵作用;四是缺乏及時有效的績效面談制度，反饋流于形式，嚴重挫敗員工積極性。
三、基于組織結構的績效運作體系再設計
1.推進績效考核保障，建立績效考核委員會�？冃Ч芾斫M織是成功推進績效考核工作的組織保障。yyl公司汲取了以往推進績效管理工作的經驗教訓，由辦公室牽頭組織成立了績效考評委員會，由公司領導及相關部門人員組成。該委員會作為推進績效管理的常設機構，負責考核辦法的審定、實施;負責對員工有關考核問題的申訴，進行調查處理;負責保證考核過程及結果的完整、公正、合理。同時對績效管理實施過程中遇到的問題定期檢討，并做出相應的調整方案，從而保證績效管理工作在推進過程中能不斷改進和自我完善。
2.建立多源反饋評價，客觀進行360度考評。360度績效因考核全面、評價多維而深受企業歡迎。為了取得更全面、更客觀的考評結果，公司在全體員工范圍內實行360度全方位考評，從不同角度、不同緯度、不同方面考核員工綜合表現。公司副總經理、總工程師評價分為外部評價(權重60%)、總經理評價(權重40%);管理部門員工以及管理及生產部門經理以績效評價表為標準，考核分為個人評價(權重10%)、主管領導評價/部門評價(權重15%)、外部評價(權重35%、)、公司評價(權重40%);生產部門員工考核充分結合工作實際，分為項目經理評價、部門經理評價，在此基礎上形成綜合評價(權重60%)后參加公司評價(權重40%)。不同維度地進行360度考核保證了其結果的客觀和全面性。
3.綜合設定考核指標，科學合理評價。企業績效考核指標體系構建對于績效考核來說是至關重要的，可以通過主要指標對企業進行導向管理。yyl公司每年年初根據組織目標、部門職責、崗位職責將任務進行分解后，再分類簽訂年度目標責任書，以此作為績效考核指標的基準。在績效考核中將績效考核指標分為一級指標、二級指標。指標的建立有三個指導思想：一是要突出業績導向�？己酥笜艘灾行墓ぷ鳛槌霭l點，注重員工基礎性工作及共性指標的分值;二要凸顯特色，體現創新導向。指標體系根據不同層級要有一定的區別項目;三要堅持適度原則，體現激勵導向。指標設置要考慮被考核對象的個體素質差異，防止出現指標設置過高或過低的問題。
4.定性與定量考核相結合，合理設計指標權重。建筑企業績效考核的對象層次較多，應根據工作性質細分，進行準確、細致的工作分析，充分考慮每一類人群的工作特點，體現差異性。為了達到考核的效果，yyl公司從工作角度進行考核，根據工作崗位分析，定性確定考核重點，定量設計考核權重。對管理及生產部門經理的考核重點關鍵是所負責部門的績效(權重40%)，對一般管理人員考核重點是其業務能力(權重40%)，對項目生產人員考核重點是任務的完成量及相關任務結果的周邊績效(權重從40%至60%不等)。此外，對公司管理人員，還從工作能力(權重20%)、工作態度(權重20%)、學習進步(權重20%)三個方面考核員工對工作的態度和工作作風;對項目生產人員，則從團隊合作、工作責任心(權重從40%至60%不等)等方面進一步考核。與此同時，對于在平時工作中有突出表現的個人，還設置了額外的加分(權重10%)。
5.基于行業特點，合理設置考核周期及考核方式。建筑及房地產行業一個顯著特點是實行項目運作，從項目開工到竣工，少則一兩年，長則三五年，在項目建設過程中，不可控因素多。因此yyl公司對管理部門和生產部門區別考核，對公司領導班子和職能管理部門采取年度述職、年度綜合考核相結合的辦法，以目標和計劃落實考核為主;對項目部采取整體和自主考核相結合的辦法，由項目部根據工程實施情況及項目特點制定考核方案，得出考核結果，再由公司進行統一考核。
6.獎懲分明，績效考核與激勵體制相結合。yyl公司根據工作內容不同，將員工績效情況分為四個考核組依照考核結果排序。基于3P的薪酬模型(Pay for person， Pay for position， Pay for performance)，公司明確了績效排名與年終績效工資直接掛鉤�？冃гu價排名位于前30%的員工將獲得獎勵。第一名獎勵應得年薪總額的10%，其他員工獎勵比例根據與其分數差值計算;績效評價后10%的員工將扣減年薪，最后一名扣減應得年薪總額的5%，其他員工扣減比例根據與其分數差值計算。中間區段60%左右的員工處于合格區域，其崗位年薪無變化。根據績效考核結果做出合理的獎懲是有效的激勵手段，激勵先進員工，鞭策后進員工。
7.落實績效面談，建立良好的績效反饋機制。有效的績效面談是建立良好績效反饋機制的關鍵。yyl公司規定績效考核結果公布三日內，部門經理/主管領導要與被考核人進行績效反饋和面談。根據考核結果分析、總結考核期內工作，及時反饋員工的工作表現、工作業績、不足之處以及未來努力的方向，讓績效考核實現其最終目的――激勵，消除企業與員工間的隔膜，從而加強其工作主動性、積極性。
四、績效考核體系在構建和實施過程中應注意的問題
第一，企業績效考核體系的構建，應充分考慮企業實際，并與企業的發展戰略和人力資源的特點等情況相結合。
第二，績效考核工作需要公司各部門和全體員工的配合。作為起主導作用的人力資源部門，在建立和推行績效考核體系的過程中應盡量爭取各部門和員工的廣泛支持。
第三，要重視績效溝通、績效改進的作用。在績效考核的過程中，考核主體要重視與考核對象之間的績效溝通，要告知考核對象其績效考核的結果并解釋給出這種評價結果的原因，為其不足之處提供改進建議或給予其必要的指導。
績效考核體系的建立和完善是一項長期的工作，不僅僅涉及到制度的建設，還需要企業文化、規范管理等方方面面的配套工作，尤其在績效考核制度建立的初期，制度不完善之處也需要再進一步充實與完整，把引入更多科學的績效管理理念與方式作為工作方向之一。
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