當代越來越多的房地產企業領導逐步意識到了人力資源績效管理的重要性，也逐步加大了在人力資源方面的投入，而制定績效制度，試圖通過績效管理激勵和約束員工，以提高其工作業績，成了不少房地產企業人力資源績效管理工作工作中的重點�？冃Ч芾淼耐菩薪o一些企業帶來了實實在在的業績提升，但也有不少企業花費了大量的精力卻沒有看到績效管理工作的任何效果，以至于有的企業績效管理工作者坦言：“對我們而言，績效管理工作只是先讓經理和員工們先找點績效管理的感覺.要做到科學、落到實處，恐怕還有一個不短的過程。”
績效管理工作貫穿著企業績效管理工作的全過程，同企業方方面面的工作都有著千絲萬縷的聯系，因此，要使績效管理達到預期的效果，應從強化企業的基礎績效管理工作入手，以企業的戰略為導向，改善績效管理工作的三個主要環節。
基礎績效管理：績效管理的前提
在一個沒有績效管理基礎的企業推行績效管理，就像在不穩固的地基上蓋樓一樣。而這個“地基”至少應包括兩個方面：
一、要有健全的企業崗位體系，能夠合理的設置崗位，有明確的崗位職能和崗位要求，如果企業的組織體系和崗位設定的不明確，而且戰略、流程等問題沒有理清，業績評估的觀念仍然停留在對個人業績獎優罰劣的層面上，因而績效管理工作基儲績效管理觀念與績效管理技術之間存在著巨大的不和諧，于是尋找一個既“科學合理”又“實際可行”的方案成了不少企業屢戰屢敗，屢敗屢戰的探索。
二、要有完善的數據績效管理，確立了一個不錯的關鍵業績指標(KPI)，卻沒有能力提供相關數據來反應指標的情況，最終不得不放棄，這是確立績效管理方案時的常見問題。比如對于生產自動化和績效管理計算機化程度較低的生產型企業來說，要統計某個核心零部件的損耗率可能還會在諸如清點廢品、形成報表、統計分析等方面面臨技術和資源障礙，使數據績效管理變得相當艱難。于是，一套科學合理的關鍵業績指標往往因無法統計分析而變得不實用，而所謂實用的業績指標往往既不關鍵，又不科學。
以戰略為導向的績效計劃
績效計劃的第一個環節是制定績效計劃，就筆者咨詢過的企業來看，國內企業在制定績效計劃時往往出現兩種極端的現象：
1、績效計劃沒有挑戰性，員工不用付出多少努力也能完成。這種現象在國有企業中比較普遍，其結果是績效管理工作完全成了走過場，或者成了更高層次的大鍋飯。
2、績效計劃不具備可實施性，指標過高，內容過全，讓人望而生畏。這種現象主要出現在一些私營企業中，員工只有成為“高大全”式的人物才有可能拿到全部業績工資。其結果是員工的士氣低落，毫無工作積極性可言。
而一個好的績效計劃應該體現出兩個特征：一是對企業戰略能進行有效的支撐，二是能真正體現員工的實際工作業績。以企業戰略為導向的績效管理是依據企業戰略發展的需要來確定員工的行為標準和方向，員工應該做什么，做成什么樣子，都是根據企業的戰略逐層分解的結果，不少企業績效管理失敗的根本原因就在于績效管理同企業戰略兩張皮。
有了好的企業戰略還需要公司員工共同努力去實現。然而很多企業沒有從戰略的維度去理解、設計考核指標體系，在考核指標收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指標與公司戰略之間沒有實現有效的承接;指標與指標之間缺乏相互關聯的支持邏輯，不能解釋公司的戰略;上級與下級、部門與部門、員工與員工之間的指標缺乏內在的關聯性等。
同時，不同績效管理職能與層級的員工對戰略目標的驅動力大小存在一定的差異性。有的對戰略目標的實現只具有間接的驅動力，這對于職能部門和支持部門及基層員工而言尤為如此，他們在戰略實現驅動力的間接性，部分工作內容無法完全量化。由于績效管理技術的匱乏，很多企業無法科學、準確地設置這一類別指標，在實際的操作中大多用一些模糊、無準確定義的指標來考核員工，導致考核者無法正確地指導與準確地評估，造成考核中的“人情味”，最終導致績效考核流于形式。選擇和確定什么樣的績效指標是考核中一個重要的、同時也是比較難于解決的問題。許多公司所采用的績效指標通常一方面是經營指標的完成情況，另一方面是工作態度、思想覺悟等一系列因素。能夠從這樣兩方面去考慮是很好的，但是對于科學確定績效考核的指標體系以及如何使考核的指標具有可操作性，許多企業是考慮得不很周到的。
總之，績效輔導是績效管理工作中的關鍵環節，績效管理工作者要想使績效管理工作真正產生效果，就必須在績效輔導上多下些功夫。
績效考核：準確評價員工
評價一個人的做事，是激勵的有效手段。我們可以做這樣一個測試：你帶一人到體育場練習跑100米，你要求他去跑一下，他會去;當你再要求他時，他有些勉強了;當你第三次要求時，他可能就要拒絕了。但如果我們帶上計時秒表，每跑一次就告訴他結果，并告訴他改進的方法，激勵他超過上次的成績，他就有練習的興趣了。實際上，這就是考核，及時反愧及時改善、幫助提高。因此，考核不是硬性貼標簽，而是一種激勵，如果從這個角度出發，考核就會成為上下級互動交流的好方式。
考核可以給團隊帶來促進作用。要使團隊保持戰斗力、凝聚力，就要獎優懲劣。記得有一句話，“獎勵什么，就去做什么”，考核成了一根指揮棒，促使團隊成員向優秀靠攏。杰克。韋爾奇說過：“我不懂技術，但我懂人的激勵，就是對公司20%優秀的人不斷加薪、加薪，對公司10%最差的人不斷淘汰、淘汰”。“流水不腐”，考核就是區別好與差，促進團隊戰斗力。企業在進行考核時，應注意以下幾點：
1、考核一定要有標準
這個標準就是公司對員工的具體要求。考核標準盡可能量化，以“量”為基礎，并考慮個人的工作品質。這里要區別不同的工作性質，如績效管理工作生產作業員和銷售員以量化的考核為重點，后勤人員如文員、采購、總務、人事等，應以“工作規范”或“工作計劃”的執行情況來考核。
2、要重視團隊績效