引導語：企業只有合理制定績效方案，才能使考核效果最大化。下面是來自各大名企對績效考核的看法，歡迎大家閱讀與借鑒。
績效考核：適合自己的才是最好的
在內容設置上，要“避繁就簡”
任何企業的績效考核內容，都存在于企業自身：企業的發展規劃、工作計劃、組織結構、工作分析等，這些問題的答案，就是企業考核的核心內容。
以上海求卓為例：公司成立于2009年，在成立之初，就確定了“致力于為客戶提供優質服務，滿足客戶顯性和潛在需求”的目標。五年來，企業不斷改革項目管理模式、材料采購模式、內部運轉模式等，逐步形成了屬于自己的行之有效的項目管理、成本管理、行政管理風格。質量、工期、文明施工成為良好服務的標簽，而高效執行和良好的內控流程則成為了有力的保障。這些緯度反映在崗位設置上，就是項目經理負責制為中心的崗位輻射;反映在考核內容上，就成為了定性、定量相結合的指標體系，單位體量的采購成本、人員成本、管理費用、返工費用、工期按時率、客戶投訴、安全生產等關鍵指標便躍然紙上。此職位輻射的其他崗位，則以“內部客戶”管理模式為主，輔以不同的權重分布進行考核。雖然指標體系簡單，但考核的導向已經明確。
在方式上，要“量身定制、簡單易行”
考核方式必然要依據考核內容確定。中小企業受人、財、物和企業管理基礎的限制，完全的量化考核大都不可能實現。尤其在企業的創業期、發展期，資本積累、市場占有、規模擴充等壓力較大。為節約成本支出，中小企業各崗位相互兼任、壓縮后勤人員的現象比較普遍，因此，大多數中小企業，應該從對標桿企業所謂“模板”的盲目崇拜中清醒，更多從企業自身實際出發，從考核內容的需要出發，選擇簡單易行的方式，而不必囿于大企業的所謂“范本”，不求完備，但求有效。
在結果運用上，要“擲地有聲”
考核內容方式不合理、結果得不到應用、考核流于形式，這正是許多中小企業身處的“考核陷阱”。因此，企業要讓考核發揮應有的作用，結果運用勢在必行。企業應在考核體系建立之初，就對應建立起考核結果的運用體系，它不只是體現在獎金發放、人員流轉上，還涉及到員工職業規劃指導、員工培訓、薪酬結構、激勵體系和企業文化等各個方面�？己私Y果運用，應該成為企業管理升級的指明燈。
總之，任何一家企業考核體系的建立，都必然經歷一個從無到有、從粗放到科學的過程。這一過程的推進，與企業發展階段、企業文化和運營模式等相關。找到適合自己的績效考核之路并堅定地走下去，才是中小企業發展壯大的捷徑。
做好崗位分析 科學制定績效計劃
崗位分析，確認崗位說明
從總經理、副總、部門經理、部門主管、部門員工幾個層次入手，HR經理擬定中高層職位說明書，由部門經理要求部門主管按規定文本擬定本部門和員工的職位說明書初稿，初稿中有工作流程與工作權重，同時設定關鍵績效指標。職位說明書，奠定績效的成敗關鍵。
基礎崗位員工同崗人員多的，按小組討論式學習。對考核指標如何下達與考核進行說明;對于中層管理人員，相互間有業務往來，對于他們的崗位說明書，經過多次集體商討，尤其在業務交叉范圍誰負主次責任討論清楚。例如，采購對利潤指標的承擔責任是全責，營運要不要承擔利潤指標承擔多少合適;對于高層，HR經理在總經理的授權下，直接與副總一個一個談判，確定職責與考核指標。
關鍵指標的擬定與溝通改進
指標量化可測：關鍵指標的擬定，很容易流于形式，比如關鍵指標是經營預算指標、管理能力、綜合素質。這怎么考?經營預算指標，改為：銷售任務完成率，毛利指標控制率，損耗控制率，成本費用控制率;管理能力具體化為：人員流失控制率，員工學習組織次數;綜合素質體現：客戶投訴滿意率，政府職能接待合格率等。
相比之下，一線與銷售掛鉤的績效好設計，指標量化可測量。但是對后勤支持部門，指標如何制定，關鍵是如何對行為轉化成分數。比如HR部門，公司的總體銷售指標可占比例20%，對于培訓次數的達成、工資發放及時與準確度、合同簽訂完成及時率、績效統計正確率及時率、績效溝通的跟蹤次數等。
指標經努力可以達成：對于基層員工，績效指標最好擬定：月銷售任務、行為考核兩部分。月銷售任務的制定由財務根據上年度和上月任務測算，測算結果報由副總，副總集結各案場現場接任務，一般高出去年同期;有現實特殊狀況的，適當考慮保持去年同期任務不再加量。
指標考核周期確定：對基層是月考核，對中高層是季度考核加年終考核。
績效指標的完善與適時調整
績效考核，是企業需要什么就考什么，指標的制定直接引導著員工的工作方向。
比如：對于銷售考核，如果只重銷售，那么損耗將會很大，這里調整銷售指標占比30%，利潤占比30%，成本占比20%，行為占比20%。
但是，第二季度銷售易出現大量人員流失，我們可以將人員流失率的考核加入銷售經理的行為績效占比中，在行為中占比50%來督促引導銷售管理人員對人員穩定的關注。
同時，績效考核，不只是扣錢，可以進行一定的獎勵。這種獎勵，不僅在銷售上體現出來�？梢栽阡N售指標壓力之下，在上下半年一兩次減少計劃，讓員工拿到全績效，這種做法是最好的鼓勵。
針對一些公司會出現高層指標下達不飽和，公司各項開拓性經營無法實現、高利潤高周轉現象，可以對總經理及副總考核，誰來制定這個任務很關鍵�？傊�，在制定計劃中，HR參與到什么程度，決定了績效考核到的級別與實施程度。
合理制定績效方案 使考核效果最大化
考核方案和企業的關系，就像是青年男女談對象，適合的才是最好的;企業的HR從業人員很多人都知道，不是越全面、越先進的考核方案就是越好的，但是往往在制定方案時，由于受到各方面的影響(企業內外部因素，比如別的公司的方案、老板的意圖、員工的希望等)，往往我們會刻意追求完美，制定了許多無法實施的“完美”考核方案。
今年的年度考核準備圍繞以下幾個方面做文章：工作業績(月度考核)考核、測評考核(90-180度考核)和工作態度考核三個方面。7月1日后入職的人員不參與年度考核，7月1日前入職的按照實際入職時間進行考核。具體公式如下：
個人考核=工作業績考核*60%+測評考核*30%+態度考核*10%。
首先是工作業績考核，就是本年度內月度考核平均成績。
其次是測評考核，90度評測就是直接上級評價;180度評價就是直接上級評價和有業務聯系的平級評價，直接上級評價占比40%，平級評價(平均分)占比60%。
再次是工作態度考核，由直接上級根據《工作態度考核表》進行評價。
2015年房地產建筑行業及相關行業注定紅火不再，在2015年考核中，應該注重利用考核留住核心員工;考核側重于能力、態度和能力提升方面的考核，業績考核比重應適當下調。
對于很多企業而言諸如設計師類的崗位很多都是無法用數據來衡量的，我們公司也有這樣的疑問，竊以為類似設計師這樣無法量化考核的崗位，最好不要月度考核，可以考慮季度、半年度或是季度考核，采取以下兩種方式：一是將無法量化的指標強行量化，比如作品質量可以描述：顧客非常滿意100分，顧客基本滿意80分，顧客不滿意60分，顧客不滿意40分，類似這樣;二是加強工作計劃完成情況與工作態度的考核力度。
年度考核的運用是關鍵，考核方案容易制定、考核實施也無技術上的難題，最關鍵的則是企業對考核結果的運用，如果考核結果僅限于發放年度的獎金，那就未免太勞民傷財了，對于考核結果很多企業目前都會應用到培訓、調崗、降薪、勸退等方面，這個前提是考核方案和考核結果的公平、公正，如果考核方案或考核結果不公平、公正，勢必會讓做得好、干得多和有潛力的員工失望，從而導致員工的離職，其實目前招聘上存在的金三銀四也就佐證了這一現象的普遍存在，其中也不乏有些員工是由于績效不高被企業勸退的，但我想里面也必定有被考核傷透了心的優秀員工。所以根據企業的需要確定是不是實施考核，如果沒有把握能做好考核，建議有些企業還是不要做考核的好;
很多企業的考核做得不夠好，可能與前期的宣傳造勢有關，讓員工進入一個誤區：“考核就是扣工資”;沒有將“考核是為了提升工作效果和提升個人能力”這一觀念深入人心，盲目引入考核勢必會帶來負面影響，帶來企業的離職潮。