關于績效考核的文獻或開展績效考核時,我們經�？吹終RA、KPI、組織績效、流程績效等新名詞，也許你是專業的hr工作者,基本清楚是怎么一回事,但無法準確的解答.可現實中一定也會有不少員工提出什么是KRA?、什么是KPI?這些指標與我有什么關系?、公司為什么要搞績效管理?以下，我將和大家一起來徹底理解這些問題。
第一個問題：什么是KRA和KPI?
我曾經問過自己，我的工作職責是什么?需要完成哪些主要任務?我的工作能為公司創造怎樣的價值?我想，一定有不少員工也曾有過這樣的困惑。不清楚這些問題，就如同不清楚作戰計劃的戰士，盡管端著機槍沖鋒，身在硝煙彌漫的戰場，卻與團隊失去了聯系，由于不了解戰事的整體狀況，也不了解自己對于戰爭所起的作用，即便是再驍勇的戰士也會被磨得筋疲力盡，甚至對這場戰役也失去信心。
企業的運作和發展就是一場自我完善并戰勝競爭對手的戰役。作戰前思路清晰、運籌帷幄、部署得當是獲勝的關鍵因素。KRA和KPI是企業作戰思路清晰的保證。KRA(Key Result Areas)意為關鍵結果領域，它是為實現企業整體目標、不可或缺的、必須取得滿意結果的領域，是企業關鍵成功要素的聚集地。KPI(Key Performance Indicators)意為關鍵績效指標，是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是對企業運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。每個KRA都涵蓋了幾個KPI。KRA和KPI是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎,建立明確的切實可行的KPI體系是做好績效管理的關鍵。
第二個問題，KPI體系是怎樣建立的?
在介紹KPI體系建立過程之前，我們先來了解一下，確定關鍵績效指標的一個重要的SMART原則。S即Specific，代表具體的，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統;M即Measurable，代表可度量的，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的;A即Attainable，代表可實現的，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標;R即Realistic，代表現實性，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察;T即Time-based，代表有時限，注重完成績效指標的特定期限。
建立KPI體系的要點在于流程性、計劃性和系統性，它的落實需要全體員工的參與。建立KPI體系，首先，需要明確企業的戰略目標，并在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然后，再找出這些關鍵業務領域的關鍵績效指標，即企業級KPI。接下來，各部門的主管依據企業級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因素(技術、組織、人)，確定實現目標的工作流程和評價指標體系。隨后，各部門的主管和部門的KPI人員再將KPI進一步細化，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標，這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。
基于戰略和流程、本著SMART原則建立KPI體系并進行測評的過程，就是統一全體員工逐步認同公司的戰略目標，朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各級管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。
第三個問題，什么是績效管理?
績效管理是管理者和員工就目標及如何實現目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業級KPI，只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業要求的方向去努力。
績效管理是一種幫助員工完成他們工作的管理手段，通過績效管理，員工可以知道上級希望他們做什么，自己可以做什么樣的決策，必須把工作干到什么樣的地步，何時上級必須介紹。通過有效的管理途徑既可以實現個人價值，又可以提升管理的水平，還可以促進企業的效益�？冃Ч芾碜鳛橐粋�有效的管理工具，它提供的絕對不僅僅是一個獎懲的手段，它更重要的意義在于為公司提供了一個信號，一個促進工作改進和業績提高的信號。