現今的企業，尤其是民企，凡是想把企業管理水平提高的，幾乎都在搞績效管理，而且幾乎所有的咨詢培訓公司，都把績效管理當成是治療企業百病的良方。給人造成一種印象，似乎企業不搞績效管理，就不能發展了。
以下觀點，也許有點偏激，謹此供大家討論指正。
首先，績效考核所起到的作用，永遠達不到發揮人的主觀能動性所起到的作用。
績效考核，只能起到督促懶人或沒有積極性的人的作用，而得到的最終結果大多也只是這些懶人或沒有積極性的人被動地應付完規定的任務。
相反，對有能力有積極性的 人，卻是一種傷害。
一者，有能力的人，往往承擔更多的工作，時間有限，分出時間來應付績效考核，直接就影響到工作的順利進行。;
二者，每個人的精力有限，當工作量大時，就沒有太多的精力來應付績效考核，這些人一般是一心撲在工作上，一旦分心，直接就影響工作質量。
三者，這類人原本積極性很高，自覺自愿地工作，而績效考核給這類人的感覺就是：他們不被信任，老板懷疑他們的忠誠，他們是被監視著。積極性由此被傷害，一個有能力的、積極主動的人被傷害了積極性，其結果是什么，不言而喻。
第四，這類人一般很不樂意應付這種他們覺得很無聊的事情，其結果往往就是這類積極干活的人，在績效考核方面不容易過關或者很難評優。當多次出現那種工作量不大或者做工作只是應付的人，因為把主要的時間和精力放在對付績效考核上而使得績效考核成績好，由此得到好處，相反把時間和精力放在工作上，對績效考核敷衍應付而使得績效考核成績不好而得不到好處的情況時，這類人的積極性將嚴重喪失。最終的結果大多是這類人或者憤而辭職，或者逐漸改變觀念而把主要的時間和精力放到對付績效考核上，卻把正式工作放到次要地位上去。
綜上，績效考核，最終的結果往往是在企業里面形成一種大家都是在應付規定的任務的企業文化，而不再有積極主動的激情。這樣就造成一種結果，即，企業能否發展全靠老板一個人拼命，沒有其他人再為老板主動排憂解難，一旦市場發生變化，就得依靠老板自己一人去想法應對，老板一旦精力不濟或頭腦不清醒，企業就很快就會被市場淘汰。
即便如此，在現實中，形式主義的東西依然還是讓人覺得更規范、層次更高，至少在大多民企內是大受歡迎的，這里舉兩個例子來說明：
例一，一家早年上市的公司，專門花高價請來了大學管理專業的教授級專家做管理規范化，其中一項就是要求全公司所有的崗位人員每天都必須寫工作總結和工作計劃，并印刷有專門的標準的工作計劃手冊供大家使用，形式上顯得非常規范，所以大受老板重視，由此在公司還設置了專門的機構來對這項工作進行檢查。但執行了將近一年之后，逐漸發現了一個意外的現象，那就是工作任務輕且工作量少的崗位人員，其日工作總結和工作計劃寫得非常漂亮，內容也非常豐富，而工作任務重且工作量多的崗位人員，其日工作總結和工作計劃就寫得非常簡單而潦草，并讓人感覺這類人工作態度特別不好……在人才不斷流失的情況下，在眾多的反對聲中，老板才終于醒悟了一點點，最后終于下決心取消了這種所謂的先進管理方式。而同樣的這種形式主義的東西，還不斷有企業在試水。
例2，某集團通過獵頭請來一銷售總監，策劃了一個在集團范圍內所有公司都參與的會員卡銷售方案，該總監善于做計劃方案，其流程和計劃表格做得非常漂亮，內容也非常細致，每一步動作每一個時間都計劃得非常細致，任何人見了都贊不絕口，因為這方案一看就讓人有信心，相信他肯定能把這項工作做好。老板也是非常滿意，加上這位銷售總監在其他方面給出的流程、計劃等表格都非常漂亮，而讓老板由衷地敬佩非常，由此很快就把這個銷售總監提升為副總裁。(這也說明，形式主義的東西，對搞形式主義的個人來說還是很有好處的)
但這套方案卻遭到了財務總監的反對，因為他認為這套方案里面至少存在兩個問題：一，會員卡從制作到銷售，缺乏跟蹤監督流程，容易造成流失等漏洞;二，會員卡由集團下屬公司各自銷售且哪家公司銷售就歸屬這家公司所有，這樣會導致持會員卡的顧客在集團內各個公司間交叉消費時，很難對賬，如果出現偽卡消費等舞弊行為將無法及時發現。為了對賬財務部必須進行公司間的交叉對賬，無形間會成倍增加財務人員的工作量。財務總監要求補充完善這些內容，但因為銷售總監認為這不是自己該考慮的內容而拒絕。加上老板的絕對信任和強力支持，很快這套方案就得以付諸實施。至今，這家集團的財務人員，每月都還在為會員卡的交叉對賬而耗費大量的時間和精力，而會員卡銷售過程中是否有流失，或是否出現偽卡等舞弊行為，因為缺乏相應的監督流程而基本無法查知。
這就說明，形式主義的東西雖然看上去光鮮，但如果因此忽略了實質性的內容，其結果只會起到副作用。
也就是說，績效考核是個好方式，但如果搞成了形式主義，其效果將會適得其反!
其次，績效考核要區分工作性質，決定哪些崗位需要做績效考核，哪些崗位不必做績效考核。
前面說的，并非是在全面否定績效考核的作用�？冃Э己瞬皇遣荒茏觯且丛趺醋�，如果把績效考核看作是和萬金油一樣哪里都能隨便抹，或者說搞成了形式主義，績效考核就只能起到反作用。
具體的績效考核實施，一定要做區分，分析哪些崗位需要做績效考核，哪些崗位不必做績效考核;哪些內容能夠考核，哪些內容不能考核。
現在有一種觀念，認為數據量化的指標就是最科學的指標。我們常常聽到的一句話就是：不要用語文來描述，要用數據來說話。似乎什么崗位什么工作，都能夠用數據來量化似的，由此導致一些企業什么崗位什么工作都生拉硬拽地要扯上數據化指標。這也許就是導致目前很多企業績效考核形式化的主要原因。
通常而言，我們在做績效考核時，可以把企業里面的崗位簡單地分為經營性崗位和非經營性崗位。經營性崗位的工作，是可以直接用數據進行量化的，就可以做量化的績效考核。如飯店的總經理，就可以用客流量、銷售額、成本率、利潤額和利潤率等指標進行考核，并可以直接和個人的收入掛鉤。
而非經營性崗位的工作，大多是事務性的，很難直接用數據進行量化，這樣就很難做數據量化考核。對于這類崗位的考核，至今還沒有見到真正完美的、科學的績效考核方式。比如經常和數據打交道卻無法用數據來量化的財務工作，很多財務界高人都在想方設法為財務人員制定績效考核指標，但至今為主還沒有找到一套讓大家都認可的最佳考核方式。
所以說，經營性崗位的工作，是可以并需要做績效考核的，而非經營性崗位的工作，由于數據量化困難，就很難用績效考核的方式進行考核，或者說很難用現在大家都在采用的考核方式進行考核。
第三，績效考核，要逐步推進，不能追求一步到位。