引導語：在企業的績效管理中蘊含哪些智慧？我們閱讀下文了解與學習。
最近，我一直在對自己近8年來的HRM實踐的效果進行總結，結果令自己十分不滿：自己有7年時間誤解了績效管理，并且成為企業里績效管理之禍因。比如自己設計一個績效表格，就讓企業的各個部門來填表推行績效考核;比如自己模仿了一個制度后，幻想組織里面的人都要遵從此制度執行;比如自己抵觸沒有戰略、沒有計劃總結系統，或者沒有工作分析基礎與目標管理的績效考核;比如對那些反對績效考核的經理人施以強權的影響……而且我感覺，現實中很多HR經理像曾經的我一樣，也會不同程度地成為企業績效管理之禍源，都需要對績效管理之禍買單負責。
智慧始于定義，成敗決于認知
我浪費了7年的光陰，徘徊于抄襲、模仿、抵觸等績效叢林的陷阱里，直到近一年來才突然跳出來，開始努力去分析、尋找突破中國企業績效困境的方法。
一切的智慧都始于定義。在我過去的人力資源實踐旅程中，有很長一段時間非常熱衷、迷信、崇拜于專業的人力資源方法與工具，并且樂此不疲、研精竭慮地在自己的工作領域里推而廣之，導致我最后迷失在專業的叢林里，反映在職業經歷上的情況就是：頻繁的跳槽，試圖尋找到一個理想的組織和工作環境來發揮我的專業水平。
對事物的定義決定了我們的認知，存在于我們腦海中的認知，早已為我們自己定下了工作的視野和高度，甚至于人生的高度與格局。所以，各類群體在推行績效管理時的認知，包括HR專業人員的認知、老板的認知、各級管理者的認知、員工的認知等，影響并決定著績效管理的效果。
對績效管理的認知
一個HR經理人如果對本企業推行績效管理有效性程度有了正確的預估與判斷，那么，他就應該把這種認知快速地傳播、植入到HR團隊其他各成員的腦海里，并盡可能協同好其他模塊與績效管理工作相互促進與配合。團隊的影響力是會遠遠超過HR經理個人能力所及的!比如，可以讓企業文化團隊與我們一起總結公司績效文化，然后發掘、宣傳這種績效文化在企業里面的行為案例，從而成為內部的標桿與榜樣。
企業的人力資源管理水平決定于老板的認知，這誰都知道，只是缺乏識別、影響和促進老板對人力資源管理認知的方法與技巧罷了。不要期望老板在人力資源管理戰略與規劃上有多么專業，他可能知道自己做人事決策應該非常慎重，但他不一定知道人事決策需要評估候選者在績效和能力方面的表現，更別說利用素質模型或者任職資格這樣的管理工具來評估能力了!
老板可能不具備對績效管理的正確認知，但他一定具備判斷一種績效管理方案或制度效果的能力，那就是看這樣的績效管理方式是否對組織有效，能否促進組織業績的提升。也就是說，老板或許不能歸納、總結出一種比較正確的績效管理認知，但是他一定能夠判斷與演繹出正確的績效管理認知�；诖�，老板正確的關于績效管理的認知必定會出現在：一次次的討論會議，或者辯論活動后的總結講話;一場場的培訓或者讀書活動后的點評;一幕幕的內部成功經驗交流或者標桿企業參觀后的感想與期望;一曲曲老板本人或者高管績效訪談后的指示與要求……這些各種活動的指示、要求、講話、總結工作的主角，順理成章的就是企業的老板，老板講話大家都會聽，所以老板會很慎重地對待這些工作，講錯了就會產生誤導。所以，這也是HR經理人歸納與演繹企業績效文化，提升老板對績效管理認知的“化骨綿掌”，在一次又一次的指示、要求、講話、總結中，你會驚喜地發現，老板對企業績效管理的認知越來越明晰，越來越具體，從而對人力資源部門各項工作開展的支持力度也會越來越大。
權力需要對應的能力
在企業里，每位管理者的認知、經歷、行為風格都不相同，所以我們不能期待企業的每位管理者都是精英。如果真有了這樣的期待，那么首先要界定精英是什么，如何判斷?精英可能是生產、銷售、研發、人力資源管理等每一個領域的權威人士，但精英們看待企業經營問題的觀點、角度也會不同，有時很難獲得高度統一的觀點，如此老板們協調精英們的工作量和工作難度系數也會變得非常之大。拋開對精英的界定，我們可以要求每位管理者勝任自己的崗位，如何評判勝任，那么就需要通過績效管理來衡量業績，達到考核項所設定的目標即為勝任。
同時，我們也不要期待企業里每一個管理者全部都是勝任的。假設他們全部都是勝任的管理者，從過程上看，就需要找到合適的評估勝任能力的標準�；谀芰芾淼娜肆Y源才發展幾年，目前沒有幾家企業能夠做成基于素質模型的人力資源管理體系。若能夠做成，從結果上看，企業的經營業績就會一直表現卓越，那么中國民營企業的平均壽命就不會是3-7年了。民企的老板們是最明白這個道理了，創業元老們的能力如何也是非常清楚。當管理者能力不能讓老板滿意的時候，管理者的權力自然會被限制，一個老板曾經很苦惱的向我傾訴：我也很想授權，把一些不該我做的事情交給他人做，可是他們能力不行，做不好。
在很多民營企業里，權力和能力是對等的。所以，中國民企集分權體系看起來都是亂糟糟的，最近熱門的國美“陳黃之爭”，就是民企治理結構上“一放就亂，一收就死”的典型案例。
老板們集權處理以后，僅業務工作就可能忙不過來了，所以開始請專業的人才來分擔人力、財務、運營等方面的職能工作。很多HR經理人都會遇到這樣的難題，老板高薪請他過來后，第一件事情就是請他考核各個業務部門的負責人，并且要求盡快拿出方案。
退而求其次，用人所長
老板之所以有如上的認知也是很簡單的：既然不是每位管理者都足以勝任，那么只能退而求其次，用人所長。用最熟悉績效管理的人力資源經理人來負責績效管理;用最熟悉全面質量管理的品質經理人來負責品質管理;用最熟悉全面預算管理的財務經理人來負責預算管理，等等。
而事實上，這是老板認知的錯誤體現。HR經理人在遭遇這樣尷尬的管理命題后，只能通過前面我們講的識別、影響，促進老板對人力資源管理認知的方法與技巧去化解，除此似乎沒有良策。如果HR經理人硬是去給各個部門制定績效指標，即使每個指標都與各級管理者協商后通過了，那么最后還是不可能善終的，要么你是被累死的，要么你是被別人給陷害死的，最終績效管理流于形式或被推翻重來，HR經理人結束了與老板的“蜜月期”。原因是企業里面的績效不是HR考核出來的，而是包括老板在內的所有員工，實實在在地通過計劃、組織、協同、考核、激勵以及改進這樣的過程干出來的。這就像全面質量管理理論里面強調的：質量不是檢驗出來的，而是研發、生產出來的。
當我們決定把績效管理下放給各級管理者，并且讓各級管理者把它當作一項最關鍵的職責來做的時候，各級管理者對這項職責的認知正確與否，就會決定他們是抵觸還是擁護與支持績效管理的實施。
有人說，抵觸也沒關系，只要做好績效管理的培訓就行了，“松松土”、“洗洗腦”就好了。事實上，如果各級管理者產生了抵觸的情緒，自然對培訓這種類似于員工福利的工作也不會感冒。當然培訓這樣的福利也是要給的，甚至還要要求通過培訓后的考核。最重要的是，必須設計好績效管理推進的組織與分工，設置好整個公司的績效管理委員會架構，把各級管理者納入到這個架構下面的某個崗位上，然后賦予他們相應的崗位職責。必須注意在賦予崗位職責時要用人所長：如總監級，就讓他審核、指導;經理級，就讓他制定、提出;財務崗位，讓他參與成本與預算指標的評審，等等。否則，績效委員會架構上規定的崗位職責，就可能因為能力不夠而導致管理者無法完成。
這也不是什么新鮮的做法，在績效管理盛行的歐美企業都會在董事會層面設置薪酬福利委員會，該委員會關鍵的工作職責就是如何考核與激勵管理層，從而實現股東利益。
另外，基層員工的認知，也是對績效管理成功與否的關鍵影響因素，這一層級的員工需要更多的是實實在在的物質利益，如何結合考核內容設計對應的激勵內容來滿足他們的各種需求，應該放在第一位。很多公司都在推行全員的提案改善，如QCC活動，并且老板承諾：一旦改善成功，將會根據評估后的收益的10%獎勵給一線員工，讓很多公司成本逐年下降，效率逐年提高。
所以，當實施績效管理之前，HR經理人一定要想方設法厘清HR專業團隊的認知、老板的認知、各級管理者與員工的認知，千萬不要為了考核而考核，這樣就會一頭鉆進考核所設置的專業叢林中迷失自我：BSC的迷宮、KPI的誤區、360度的謊言等。要清楚，在推行績效管理時，我們一定要做到不是HR一個人在工作，也不僅是HR團隊一群人在工作，而是整個組織在運作。