引導語：為什么要進行績效管理？肯定，改進，提升，是績效管理的三個境界，我們一起來了解與學習。
為什么要進行績效管理這個問題，我提煉了三個關鍵詞：肯定，改進，提升，是績效管理的三個境界。
首先，管理者一定要從頭腦中摒棄利用績效管理對員工實行管制懲罰等這些負面的目的，先是肯定，特別是現在隨著知識型崗位越來越多，專業性的崗位占據考核對象越來越大的比重，一味利用高強度的高壓機制去管理員工只會出現“富士康”現象，所以管理者無論在利用什么工具進行管理時，都不要想著是去“管住”“鎮壓”員工，而是“激發”“肯定”“協助”這些作用，基于這種目的去設計的制度才會逐步得到優化，取得員工的積極支持。所以，肯定員工的成績是績效管理的第一個目的。
第二，改進，在肯定的基礎上，對未達成的目標進行溝通，找出未達成目標的真正原因，提出改進的措施和意見，如果第一步是肯定，第二步的改進有可能做到實處，讓直接上級去關注下屬工作過程中遇到的實際困難，提供必要的資源、技術和方法上的支持和輔導，才能達到第三個境界：提升。
在上下級開誠布公的探討下屬的工作，就事論事共同關注下屬業績水平的提升，找到業績改進的更好的途徑，這時候的績效管理才能幫助員工實現下一次考核時業績水平的提升。其實，我說的這個過程就是PDCA戴明環的原理，用這三個關鍵詞只是更加符合中國人的思維方式而已。
談完了績效管理的基本理念，今天想跟大家說說績效管理中的一些具體方法。很多人對MBO、KPI、CPI、BSC、魚骨圖、十字圖，360度評估這些方法都耳熟能詳，但是這些概念之間到底有什么區別?什么時候該用什么方法?用的時候要注意什么?可能并不是每個人都很清楚，我不講長篇累牘的理論源頭，這些大家可以直接到百度去搜，比我肯定說的更清楚，我著重想和大家分享實際操作的區別。
MBO，目標管理法，源自偉大的管理大師彼得德魯克，可以說這是后來眾多績效管理方法的鼻祖，是管理思想的源泉，但是單純的MBO太過粗狂，需要具體的工具去細化和落實目標。
再說，KPI，也叫關鍵業績指標，現在企業使用最普遍的就是KPI，當然也是有它的可取之處的。KPI的最大優點就是量化，客觀。特別是在中國，較之之前國企、事業單位的德能勤績廉的考核來看，符合SMART原則的KPI指標在最大程度上順應了新一代中國企業員工對主觀考核、人情考核、印象考核的考核方式的反感，他們推崇用數據說話，用量化的指標來說話，讓績效考核成為公正公平的法官，讓人資部門不再成為口水中心。但是，是否KPI真的可以做到藥到病除?是否所有的崗位都可以絕對量化?是否絕對量化就是絕對公平?答案是否定的。
CPI概念的出現，是對KPI理念的補充和平衡，CPI有的概念中叫做周邊績效，有的概念是表示勝任力指標，無論是什么概念，其實都是一個出發點，引入定性的指標，彌補過度量化帶來的后遺癥。前段時間，央視百家講壇中播出的曾仕強的易經的奧秘很火，我也湊了個熱鬧，其實覺得很有意思，我有一個強烈的感覺就是，在績效考核上，美國人太陽，中國人太陰，怎么講?老美喜歡一就是一，二就是二，什么都要弄個數據做個分析才能得出結論，中國人，講究權術，講究中庸，評價下屬我們說領導心中有桿秤，也確實，領導說起來是一套一套，這桿秤不比老美的那桿秤差，就是沒辦法將他個人的這桿秤轉化為可復制使用的工具，這就是中國人的庸。
而這個二維的考核模式KPI+CPI也正如易經里的陰陽協調，以往的KPI的量化概念，有一種非常不好的導向，它導向員工去關注考核指標里的事情，考核指標里不考的事情沒人做，關注自己被考核的事情，別人的事情是不關注的，特別是對于考核結果的強制分布這樣的做法，讓員工之間相互打壓，相互打小報告，相互拆臺穿小鞋，久而久之，組織內部環境惡化，人際關系很差。CPI(周邊績效)是指與周邊行為有關的績效，周邊績效對組織的技術核心沒有直接貢獻，但它卻構成了組織的社會、心理背景，能夠促進組織內的溝通，對人際或部門溝通起潤滑作用。周邊績效可以營造良好的組織氛圍，對工作任務的完成有促進和催化作用，有利于員工任務績效的完成以及整個團隊和組織績效的提高。不論管理水平多高的公司，都不可能把制度制訂得很完善，把任務分配得天衣無縫，計劃往往趕不上變化，每天總會有意想不到的事情發生。因此，公司必須把員工每天在計劃外和職責外的付出以及貢獻考慮到薪酬當中，即績效考核不能單考慮任務績效還要考核周邊績效，在我看來，特別是在中國企業，這種理念是非常切合實際的，周邊績效的內涵是相當廣泛的，包括人際因素和意志動機因素，如保持良好的工作關系、坦然面對逆境、主動加班工作等。這里，我覺得有必要引用一下百度里的解釋了，Motowidlo確定了五類有關的周邊績效行為：
(1)主動地執行不屬于本職工作的任務;
(2)在工作時表現出超常的工作熱情;
(3)工作時幫助別人并與別人合作工作;
(4)堅持嚴格執行組織的規章制度;
(5)履行、支持和維護組織目標。
KPI和CPI的關系，可以用木桶原理的發展過程解釋給大家，早期，大家都知道，一個木桶能裝多少水，取決于最短的那塊木板，也就是短板效用，所以對于這個木桶來說，決定作用的KPI就是最短的那塊板，后期，木桶原理演變為木桶的水量取決于木板與木板之間的緊密度，所以就有了CPI的出現。同樣基于這個原理，也可以解釋BSC的誕生。BSC其實是把無數個KPI組合成一個有機的整體，分為財務維度、內部運營維度、顧客維度和內部學習發展維度以及后來發展的五維度BSC中增加了一個社區滿意度維度，雖然我個人覺得第五個維度在當今中國是非常有必要的，“三鹿”“美的”“國美”這些名噪一時的大企業的隕落，對現存企業無疑于是一個警鐘，但是我不知道在中國還有多少企業真的會想把自己做成百年老店的?如果沒有這個想法，第五條顯然是多余的。BSC被譽為哈佛大學75年來最偉大的思想，是非常成熟的一套理論體系，并且還在不斷發展，諾頓和卡普蘭關于這個理路現在已經有五本著作專門闡述，但是在中國，太科學的東西未必能發揮效用，如果不是很舍得花錢，規模已經相當大，運作已經相當規范的企業，建議不要隨便啟用BSC，它不像KPI那樣隨遇而安，使用它的企業必須符合相當苛刻的條件，在我眼中，KPI和CPI是溫柔可愛的小家碧玉，而BSC是挑剔的富豪千金。
魚骨圖和十字圖，都是獲取指標的具體方法，也就是目標分解的方法，我們經常聽到說BSC的關鍵是如何把戰略目標分解為組織層面的指標，部門層面和個人層面的指標，具體怎么分?魚骨圖、十字圖，流程分析圖，這些都是很具體的方法，具體怎么操作，關心的朋友可以去百度或者買本書看看，理解了方法的精髓，操作不是難題。
360評估，這個和以上幾個概念不是一個層面的概念，以上是對績效評估的內容，維度如何確定的方法，360評估是對考評對象選擇的方法，是選取評估對象的直接上級，直接下級，內外部顧客和密切業務關聯的同級對其進行評估，為什么我要挑360單獨說，是因為360不可隨便用，首先，什么樣的考核需要用360?不關于利益分配的考核，比如晉升評估，培訓評估，不涉及對利益的分配，特別是部門內部的利益分配，你分多了我就少了所以我肯定不會給你打高分的，那么這個時候的360評估的結果就失去實際的意義了，第二，360度評估什么?360度評估中一般評估難以獲取第一手量化數據的指標，評估內容多數是要通過評估對象日常的工作行為體現出來，比如勝任力，比如工作態度等指標;第三，360評估，多久做一次比較好?360評估，涉及人員多，本身的評估結果可參考性也是有限的，所以360評估，不建議頻繁進行，可以在每年年底的綜合評估中，對中層管理人員的晉升評估或者勝任力評估中使用，其中謹記一點，不同評估主體權重不同，比如考核某一個二級部門經理的問題解決能力，這個維度上級評估的比重可能要占到70%，下級的占到20%，同級或者外部顧客的只能占到10%，而領導能力這個可能下級的評估要占到70%，上級的只能占到10%，同級的只能占到很少比重，具體情況要具體分析。