如何在企業內部建立起有效的績效考評體系，曾經被評為困擾中國企業的十大管理難題之首。調查表明，只有不到5%的經理與員工對其公司現有的績效考評體系感到非常滿意，可見其實施難度之大。
之所以如此，原因固然是多方面的，不過，最關鍵的還是與企業是否真正明確績效考評的目的密切相關。績效考評工作，并非僅僅用于獎懲等最基本的人員管理目的，更重要的是要通過對部門與員工的績效考核，確保企業戰略目標的達成及員工工作能力的提升。也就是說，其真正的目的在于有效地引導員工改進工作，提升能力，以確保企業目標的達成。 因此，有效的績效考評工作，應自始至終圍繞著員工工作能力的提高與改進來進行。具體執行過程中，應重點關注以下問題： 制定個性化的考核標準
在績效考評工作中，選擇和確定什么樣的績效考評標準是最重要也是最難解決的一個問題。當前，絕大多數的企業已經認識到關鍵業績指標及量化標準的重要性，在設計考核標準時已開始密切關注個人績效目標與企業、部門整體目標的一致性與層次性，并在此基礎上制定出以部門為單位的制式考核表，使企業的績效考評工作已具備一定的科學性與可操作性。但與此同時，另一個非常重要的事實卻往往被忽略了——人是有差異性的，即使是同屬于一個部門的員工，在工作意愿、工作能力方面也存在著顯著的差異，這樣千人一面的考核表，是否能夠真正體現每個人的工作績效，反映出其在工作中的努力與進步呢?做不到這一點，引導員工改進工作、提升能力的目的就不可能得以實現。
因此，針對不同員工的特點，制定個性化的考評標準將是十分必要的。當然，制定個性化標準的意思并不是說要為每一個員工設計一整套完全沒有橫向可比性的考核表，而是由各部門主管在充分考慮到企業為各部門員工設置的關鍵業績指標的基礎上，根據本部門每一個員工的實際狀況，在與該員工進行充分溝通后，專門為員工制定出的一項或兩項特別改進指標(個性化指標不宜過多，否則會分散員工的注意力，反而不利于其工作改進)，從而使該員工的工作行為能夠與企業的整體目標方向保持一致。
以企業的營銷部門為例，考核標準的制定應分為兩部分：第一部分為共同性指標，即根據企業一定時期的戰略目標制定出來的營銷部門各員工的關鍵業績指標，如銷售額完成指標、回款額完成指標、銷售費用指標等等。為確保企業戰略目標的實現，并使考核工作具有公正性及可比性，共同性指標的累計分值應占到考核總分值的70%～80%;第二部分為個性化指標，是部門主管根據每一個員工的具體情況及其當前工作中存在的主要問題，為其制定的僅針對其個人的考核指標。如某員工雖然銷售業績十分突出，但為人比較自私自利，在工作中缺乏團隊合作意識，那么主管就可在與其溝通后，專門為其制定團隊合作方面的考核指標，促其改進;若某員工缺乏客戶服務意識，常有客戶投訴，那么主管就可為其制定出提升客戶滿意度方面的考核指標。總之，個性化指標的制定，一定是以督促及鼓勵員工改進其工作中存在的主要缺點、提升個人素質與能力為出發點，使員工明確本階段工作改進的主要方向，進而使企業的整體戰略目標得以實現。由于個性化指標往往缺乏橫向間的可比性，因此不宜在考核中占據太大分值，應以20%～30%為妥。同時，在制定個性化指標時，應確保員工充分參與，建立在雙向溝通的基礎之上。
加強關鍵事件記錄
關于績效評估，有這樣一種說法：“對員工的評估是管理者最重要的事情。”為確保評估工作的全面性、客觀性與準確性，管理者不應只評估員工工作的結果，同時還必須加強對員工工作過程的監督與管理。
在具體考核工作中，量化指標的打分常常是比較容易的。而一旦牽涉到非量化指標—如個性化指標中常常會有部分無法加以量化的指標，在這種情況下，管理人員對下屬員工相關關鍵事件的有效記錄，則成為評估的主要依據。
因此，管理人員在日常工作中，必須養成隨時記錄的習慣，將每一位下屬在工作過程中表現出來的值得稱道的良好行為及有待改進的不良行為(或事故)記錄下來，為評估工作提供客觀、有效的依據。
為使關鍵事件記錄工作富有成效，管理人員應注意以下細節：第一，工作中應注重“走動式管理”。管理人員的工作場所不應局限在自己的辦公室內，而應當更多地擴展到工作現場，只有在現場觀察員工的工作行為，才能更好地發現問題，確保所記錄關鍵事件的全面性;第二，管理人員的記錄必須貫穿該員工整個考核期內的工作表現，而不僅僅是該員工在考核期初或期末一段時間內的表現;第三，管理人員所記錄的關鍵事件，應與該員工的考核標準保持一致。即管理人員應重點關注員工在個性化指標方面的具體表現，及時發現員工的點滴進步并給予認可，從而充分調動員工進一步改進工作的積極性。
做好績效反饋工作
績效評估工作完成后，及時與員工就其績效達成情況進行溝通與反饋，是做好績效考評工作的非常關鍵的一環。
績效反饋，是管理人員與員工就該員工在考核期內的具體表現進行雙向的溝通，使員工認識到自己在考核期內主要的工作成績與不足的過程。在進行績效反饋的過程中，應自始至終把握一個重點——反饋不是為了通知員工本次績效考核的結果，更不是為了跟員工“算賬”，而是為了使雙方達成共識，讓員工認識到在上一考核期內自己的工作中還存在哪些不足，以改進工作、提升能力為主要的出發點。
因此，在關于績效考核結果的溝通中，管理人員應重在與員工就各項考核指標(尤其是個性化指標)的達成情況進行溝通，分析各項指標未能達成的主要原因，并在此基礎上制定績效改進計劃，一方面落實下一考核期的共同性指標，另一方面，則應針對員工上期工作中存在的主要問題，進一步明確其下一期的個性化考核指標及具體考核標準，為員工指出工作改進的目標與方向，鼓勵其把工作做得更好。
總之，企業的績效考評工作應始終圍繞促使員工工作改進、能力提升的目的展開，從而推動企業戰略目標的有效達成。