國務院發展研究中心企業研究所的一個調研報告顯示，全國72.2%的企業建立績效考核制度，實行績效考核的企業比例為67.3%。其中，32.7%的企業執行不力、效果不理想。在調研的1044家實施績效考核的企業中，選擇“執行效果非常好”的企業只有18家，占總數的1.7%;59.1%的企業選擇執行效果一般。這組數據基本反映了現階段國內企業開展績效考核工作的一個現狀，那就是績效考核存在問題較多，執行效果不佳，與企業推行績效考核的初衷已經嚴重背離。
事實上，績效考核作為企業管理的核心環節之一，它在提高企業核心競爭力，推動企業實現戰略目標過程中的重要價值，在眾多管理實踐中已經得到了充分佐證。那么，問題到底出在哪里?我們究竟應該怎么面對并化解?
困惑一：企業在績效考核工作中投入了大量資源，為什么還是績效考核工作還是與企業持續發展脫節不接地氣?
企業在績效考核導入實施過程中，雖然動用了大量的人力、物力資源，設計了完美的工作流程，引進了先進的考核工具，而且也得到了公司高層高度重視。但最后發現，考核主體、考核對象，甚至包括考核的組織和落實者，都難以對績效考核工作非常滿意。事實上，這個問題的根源并不在于制度本身。我們知道，績效考核要真正實現指揮棒作用，績效指標的考核導向非常重要。只有績效考核指標全面承接企業戰略目標，將責任、壓力實現層層傳遞，引導企業所有單位和員工朝著既定的正確方向努力。則企業戰略目標達成就成為自然而然的事情了，也不會出現考核體系看上去很美，最后與整個企業管理實際脫節現象。反之，如果考核指標沒有充分承接企業戰略發展目標，考核指標的指向性偏離企業發展的航線，則必然會出現績效考核不接地氣的現象。建議在今后的績效考核工作中，企業要高度重視績效考核指標承接集團公司戰略發展目標分解工作，以及戰略目標任務向各考核對象分解和落實工作。
困惑二：績效考核通過一套龐大的體系設計，來支撐“提升組織績效，提高核心競爭力”的目的，為什么給大家印象就是一個獎懲工具?
在績效考核工作中，績效考核體系設計我們都非常看重，投入很大精力，甚至不惜聘請專業咨詢機構參與。在體系設計中，還充分考慮方方面的影響因素，絞盡腦汁規避各種影響考核結果的可能性。在考核結果應用中，為保證考核對象能夠按照考核體系設計，完成績效考核指標，設計出一個復雜的考核獎懲模型。事實上，員工在看到考核制度的時候，更多會關注考核結果一旦出現不良后，對個人會造成什么樣的不良后果，對自己的薪酬分配會扣罰多少。最后，注意力都集中在獎懲兌現上了，因而都認為績效考核就是一個獎懲工具。為避免出現這種誤解，提出以下三個建議，一是加強制度宣貫，讓員工充分認識制度的考核導向;二是考核結果應用要多樣化，如與教育培訓、職位管理等工作緊密掛鉤;三是要加強績效輔導和反饋方面的制度設計，通過績效輔導和反饋幫助員工取得更好績效。
困惑三：職能部門工作都是定性的，而且還有不確定性。難以滿足績效考核指標設置的SMART(具體、可衡量、可達到、與其他目標具有一定的相關性、有明確的截止期限)原則，所以績效考核對職能部門根本就不適用?
職能部門的工作任務繁雜，大多都是事務性工作，工作業績難以用數字來衡量。大家潛意識都存在職能部門是不是不適于引入嚴格的績效考核的疑問。這個疑問的根源更多地是因為大部分職能部門工作任務缺乏明確的標準要求，考核的客觀性和說服力都會存在欠缺。事實上，如何對職能部門進行績效考核，一直是績效考核工作的一個難題。很多企業花費了大量精力、物力，力求建立一套完善的績效考核體系。在實際工作過程中，一旦涉及到職能部門的績效考核就像遭遇了“攔路虎”，整個績效考核體系也很難做到盡善盡美。針對這個問題，建議從以下幾個方面著手，一是對職能部門工作職責進行全面的梳理和分析，明確部門職責和職責邊界;二是對職能部門工作盡量實施標準化、流程化、規范化管理;三是對職能部門的定性工作盡量提出定量化要求，比如時間、工作量、出錯率等;四是職能部門要加強內部管理，按周期(比如每周)對考核指標完成情況進行及時記錄和整理。
困惑四：績效考核是人力資源部門的事情，其他部門配合人力資源部門做好績效考核評分工作就算完成任務了。究竟績效考核是人力資源部一個部門的事情嗎?其他部門做好配合評分就算完成任務了嗎?
績效考核是一個系統工程，不僅涉及到企業的戰略目標選擇和企業文化建設，還涉及到管理流程再造和優化，同時，也需要所有考核主體、考核對象的深度參與。因為，績效考核屬于企業人力資源管理系統的一個重要組成部分，人力資源部還要牽頭做體系、定規則、抓落實，好像都是人力資源部的事情。事實上，人力資源部在績效管理實施中主要扮演的是流程或程序的制定者、考核表格的提供者和績效評定的咨詢顧問角色�？冃Э己说妮斎攵�(績效表現)、輸出端(考核結果)都不是人力資源部能夠獨立完成的。針對這個理解上的誤區，建議人力資源部要加大績效考核制度宣傳力度，讓其他部門和全體員工都認識到，績效考核以“提高單位和個人績效，提升企業核心競爭力，實現企業戰略目標”為宗旨，需要企業全體員工包括高層和各部門的全力支持。
困惑五：績效考核結果應用結束，績效考核工作就結束了嗎?
在現行實踐工作中，績效考核工作大多重視績效指標設置、績效考核評分、績效考核結果應用三個個環節。通過這個過程，對考核周期內考核對象的業績表現給予評價確認，并給予相應的考核兌現。事實上，績效管理是一個完整的管理過程，包括績效計劃、績效控制、績效考核和績效反饋，是一個PDCA閉環管理的過程�？冃Ч芾淼母灸康氖菫榱顺掷m改善組織和個人的績效，最終實現企業的戰略發展目標。完善的績效管理體系就是要通過規范化的工作目標設定、嚴格的績效考核與完善的績效反饋，促進被考核者工作績效提升，最終實現組織整體戰略發展目標。針對這個認識誤區，提出如下兩個建議，一是考核制度設計要充分重視績效輔導和績效改進環節;二是考核主體應該通過整合資源加強對各考核對象的績效輔導或輔助工作，幫助考核對象更好地完成績效目標。
績效考核在企業管理中，一直都是一個難題。怎么做好績效考核工作，讓績效考核工作能用、管用，需要企業每位員工的深入思考和深度參與。以上內容是本人結合自身績效考核工作實踐，進行初步總結并提出了粗淺建議。不到之處，請批評指正。
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