發現真諦，腦洞大開，立志為中國企業績效實踐吶喊
大約在2002年左右，我接觸到了美國績效管理專家羅伯特·巴克沃的績效管理思想。羅伯特·巴克沃關于績效管理的定義深深地打動了我，他說：“績效管理是上級和下級持續對話的過程，該過程由主管和員工之間達成的協議保障完成。”非常簡單的定義，卻蘊含著豐富的內涵。這個定義里面用兩個關鍵詞就把績效管理的實質說清了，它們是“持續對話”和“達成的協議”。
羅伯特·巴可沃的話一下子擊中了我的內心，這不正是我一直在找尋的績效管理理念嗎?我一直都思索如何把績效考核和員工的工作結合起來，羅伯特·巴可沃的績效管理理念恰恰是把我的困惑說清了，他的話就像醍醐灌頂一樣把我澆醒了，讓我對績效管理有了腦洞大開的感覺。記得以前讀過一個小故事，有人問愛因斯坦怎么研究出狹義相對論的質能公式的，愛因斯坦笑著說：“其實很簡單，E=MC2非常簡單，也非常美，越看越美，就這么簡單”。現在讓我來說羅伯特·巴可沃的績效管理理念，我也會說：“績效管理是上下級之間持續對話的過程這一理念太美了，怎么看都美”。
對照這個理念，反思一下自己的做法，哪些地方體現了上級和下級的溝通，又談何持續?自己的做法無非就是編制了一堆毫無生機和靈魂的考核表，讓管理者去填，管理者基本上也不會思考什么，簡單地在上面打個分，就交回了人力資源部。這就是我的全部做法，也是中國絕大多數企業的做法，這不正是需要改變的嗎?
受到羅伯特·巴克沃績效管理思想的啟發，我開始關注績效管理這個話題，開始深刻研究績效管理理念，關注理念如何和中國的企業結合。也就是在這個時候，我立下了一個志向：“我要把績效管理打造成自己的‘產品’，并為中國企業績效管理落地實施而吶喊!”在這個志向的指引下，我正式踏上了績效管理研究之路。
邊閱讀邊發表，邊實踐邊總結，多角度研究，高密度吶喊
我明白，清湯寡水地寫些一般性的操作步驟方法，并不會引起讀者的關注，也不會給人啟發和思考。要想與讀者產生深度共鳴，就必須從問題出發，先找出中國企業績效管理存在的方方面面的問題，然后談談理想，也就是讓中國的績效管理實踐成為“上級和下級之間持續對話的過程。”
于是，我開始了“邊閱讀邊發表，邊實踐邊總結”的寫作之路與職業生涯，在中國企業績效管理實踐的道路上留下了很多的足跡。
足跡1：“績效管理≠績效考核”
為了探討清楚績效管理和績效考核的區別，告誡管理者不要把績效管理和績效考核混為一談，避免談到績效，就認為是考核，談到考核就認為是扣分罰錢，我寫了“績效管理，別讓考核絆住了腳”一文，重點剖析了績效管理和績效考核的聯系與區別。
績效管理與績效考核根本的區別在于績效管理是“一個持續的對話過程”，是立足當前，著眼未來，提前設定目標，預判困難和障礙，是往前看;而績效考核是“一個時間點的具體工作”，是績效管理系統中的一個基本環節，是對過去工作的總結評價，是往后看。
足跡2：“直線經理的五種績效管理角色”
為了讓讀者更好地認識績效管理的流程，掌握每一個環節包含的內容以及管理者在其中的定位和具體職責，真正把管理者的職責和績效管理流程緊密結合起來，我寫了“績效管理中，直線經理的五種角色”。
這篇文章把管理者在績效管理中的定位總結為五種角色，分別是：“績效合作伙伴”、“輔導員”、“記錄員”、“公證員”、“診斷專家”。五種角色從管理者如何在績效管理的各個環節發揮作用的角度進行了闡釋，在績效管理領域，第一次把管理者的角色發揮和績效管理的流程有效結合起來。
“績效合作伙伴”對應目標制定和分解環節。在目標制定和分解過程中，直線經理首先要承接公司目標，然后通過對話溝通的形式把目標分解到員工。直線經理自己的績效通過下屬員工整體的表現獲得。通過這一角色的發揮，強化了直線經理和員工的合作，強調了員工參與的重要性，理順了直線經理和員工的關系，從傳統的上下級相對對立的狀態調整為互相關聯、緊密聯系的融合狀態。
“輔導員”對應績效輔導環節。在目標確定之后，直線經理要作為員工的輔導員對員工進行績效輔導，這是績效管理者的生命線，不可缺失和弱化。這個環節主要是幫助員工掃清障礙，掌握知識，提升技能，最終讓員工在直線經理的幫助下達成績效目標。通過這一角色的發揮，幫助管理者從命令型管理方式調整為輔導型、教練式的管理方式，從安排工作、發布指令轉向提出問題、啟發思考，共同探詢最佳的解決方案。
“記錄員”對應過程控制環節。好的績效考核結果依賴于考核者平時的觀察和記錄。為了確保最終的考核結果公平、“沒有意外”，直線經理要做好記錄員，記錄有關員工績效表現的信息和數據。當出現負面績效表現時，還要及時請員工簽字確認，避免不必要的爭論和猜忌。通過這一角色的發揮，使得績效考核成為自然而然的事情，管理者不再是判斷員工績效優劣的審判者，而是掌握績效周期內員工績效的真實信息，對員工的績效進行有理有據的判斷，做到用數據和實施說話。這樣的做法不但大大提高了績效考核的權威性和公正性，而且員工的接受度也大大提升。
“公證員”對應績效考核打分環節。由于前期的“目標制定與分解、績效輔導、績效記錄”等工作已經做到得比較到位，直線經理和員工保持了持續的過程溝通，使得最后的績效考核打分成為水到渠成的事。通過這一角色的發揮，直線經理無需做主觀判斷，而是站在第三方的視角幫助員工公證考核結果即可，做員工績效考核結果的“公證員”而不是“審判官”。
“診斷專家”對應績效診斷、改善提升環節。績效管理的最終目的是幫助員工提升績效，讓員工的目標和組織目標一致。一個好的績效管理體系需要做好績效診斷，幫助員工確認取得的成績，發現存在的問題，提出改進措施。這就需要直線經理成為員工績效的“診斷專家”。通過這一角色的發揮，直線經理就像醫生對待病人一樣是員工績效的“醫生”，綜合運用自己的經驗、技能以及對問題的理解，幫助員工在績效提升上找到突破口。幫助員工在努力完成既定目標的同時，提升自我，在職業生涯上獲得有價值的改變，找到工作的意義，不斷實現自我。