引導語：下文是我們去日本學習人力資源管理的六大理由，我們一起來學習。
1.終身雇傭制。
企業對員工為什么采取終身雇傭而不對員工進行解聘?我們認為企業通過適當降低工資福利等手段保持對員工的雇傭;如果員工出現冗余或已不適合原崗位的需要，企業會通過擴大生產規�；蜻M行崗位培訓等措施將員工留在企業。這種雇傭制讓職工和企業結成“命運共同體”，有利于增強員工對企業的歸屬感，同時解除了員工的后顧之憂，促使員工積極地把精力投入到工作上來。
2.年功序列制。
隨著員工的年齡、工齡、工作經驗等年功因素的增加，工資待遇自動上調。員工的晉升除了將年功作為重要評價依據之外，還要適當參考員工的績效、能力等非年功因素。如果員工轉入另一家企業，那么他的年功又將會從零開始積累，所以員工一般不會跳槽，可見年功序列制有利于終身雇傭制的實行。
3.企業工會制。
企業工會是以企業為單位組織的，工會和企業的利益具有很大的一致性，于是職工和企業容易結成一體。由于管理者都是從基層做起，所以企業的經營者大多是工會出身，對工會有著充分的了解，同時工會的負責人也在企業中扮演管理者的角色，這樣以來，工會和企業溝通便利，他們之間容易相互理解。工會在代表職工發表意見的時候，對企業并不強硬，企業也會盡力解決職工的問題，所以日本的這種勞資關系是合作性的，有利于企業生產的穩定。
4.企業文化。
日本企業都有自己獨特的企業文化，比如以“調動干勁”為核心的豐田文化和以“挖掘人才、信任人才、鼓勵人才”L3J為核心的索尼文化。由于終身雇傭制和年功序列制保持了員工的穩定，也就使形成的企業文化不會因為少數新員工的進入或者老員工的退出而受到沖擊，能夠在新老員工之間繼承傳遞，因而促進了日本企業文化的發展。
5.家族主義。
日本企業和員工之間的關系是一種“父子關系”，企業會舉辦或參加員工的生日聚會，會去探望生病的員工，企業就像“父母”一樣對“子女”員工進行無謂的關懷和照顧，不僅在物質上，更重要是在精神上關心員工。同時員工之間是“兄弟姐妹”，男士們通過喝酒、女士們通過喝茶等聚會方式來強化彼此間的感情，這就會使員工在工作中相互幫助、互相勉力。
6.教育培訓。
日本企業聘用員工時不十分看重個人的具體技能，而是強調基本素質，其基本思想是：高素質的員工，可以通過企業自己的培訓，勝任所有工作。日本企業由于員工穩定，不用擔心培訓后的員工跳槽流失。員工進入企業后，不僅要學習技術方面的“硬技能”，還要學習“軟技能”和“軟知識”，了解企業文化和管理制度，學會處理上下左右關系，熟悉企業環境，以縮短員工的適應期提高工作效率。
人力資源管理的9大不良表現
一、沒有將合適的人放在合適的崗位上;
HR主要職責就是為企業廣納賢才，除了賢以外，還必須要把他放在合適的位置發揮作用。沒有放置合適的位置的，都是浪費人才。
二、不理清權責利，卻期望員工超越期望;
企業必須權責利分明，員工才能做好事。 然而如果HR都理不清權責利，反而對員工期望值過高，員工既不能滿足，達不到要求，容易失衡。
三、沒有給員工職業化培訓;
職業化培訓，是人力資源里必備的一環。有的企業以為，招聘到有經驗的員工就不需要職業化培訓了，其實不然，職業化培訓是包含講解了企業文化，現狀，職業素養，守則規范等內容在內的。任何一個企業都需要有職業化培訓，讓員工快速融入新的公司中。
四、沒有科學的績效管理;
績效管理是一門非常重要和繁瑣的學問，如若績效管理沒做好，會影響整個管理體系。 故為了穩定發展，績效管理需要更科學，由專業的人士來負責。
五、只會招人，不會留人;
HR不僅承擔著招兵買馬重任，更需要在留住員工，降低離職率方面做出卓越貢獻。HR需要有極高的情商以及談判能力，幫助員工在迷茫中找到出口，將欲離職的人挽留下來。
六、不會設定合理的獎懲機制;
企業不能只有懲罰沒有獎勵，獎勵有貢獻者，懲罰觸犯規則者，有獎有罰，才穩定。
七、沒建立起基本的崗位職責;
崗位職責明確， 每個企業在對待一樣的職位名稱卻在做的事情上有所差異，這種差異性需要在崗位職責中明確出來，才能讓新員工更快融入環境，并讓其他人都能權責利分明。
八、高管不參與招聘;
高管不參與招聘是絕對不被允許的，雖然有專業的HR把關，高管也需要參與到“裁判”當中，這樣才能招聘到彼此都感覺合適的人。
九、不注重文化建設;
企業文化是一種行之有效的管理內驅力。給員工灌輸企業文化，屬于情緒投資，投資成本低，回報大，團隊凝聚力強，大家都需要知曉自己在為公司的集體利益奮斗，團結互助，態度認真，就像信仰一樣有標尺，人力資源更需要重視文化建設。沒有企業文化的，需要建設起來，有企業文化的，要給員工解讀起來，深刻梳理每一個認知，從精神上統一團隊。