多年管理咨詢的實踐經驗已經積累了很多崗位描述的心得和體會。目前市面上也有很多有關崗位分析和工作分析的書籍，但這些書籍相對比較系統化，且有著較多的理論支撐，里面的工具和方法還比較深奧，需要一定的時間和專業技能才能領悟，而企業的現實情況則是需要更加強的更加快的操作工具可以將崗位的職責梳理出來。
崗位職責是工作分析中的一個環節，來源于流程和公司整體的戰略需要。相對于工作分析而言，它的范圍相對較小，但卻更具有現實性和實用性。工作分析的范圍很大，包括要解決的幾個重要問題，既6W和1H，做什么(What)、為什么做(Why)、誰來做(Who)、什么時候做(When)、在哪里做(Where)、為誰做(for Whom)、如何做(how)等。
而崗位職責的描述，只是需要解決工作分析中的“What”的問題，既做什么的問題。其它方面都不需要涉及從多年的管理實踐來看，目前企業內部的職位體系建立，包括職位設計與職位分析中有兩個方面的重要性權重很高。
一是職位設計的事宜，這和公司的戰略及組織結構和業務流程有密切的關系;
二是職位分析中的職責梳理的工作，該項工作占據職位分析中80%的重要性。
前期的管理實踐中，我們會花費大量的時間和精力進行工作分析的工作，并通過職位說明書的形式輸出成果。但現實的情況是，工作分析中的其它W和H，受制于企業戰略不清、結構不合理以及人為因素的影響，會頻繁的發生變化，從而造成維護職位說明書的時間和成本加大。
舉個例子，例如，工作分析中涉及到的“為什么要做”，涉及到流程和戰略規劃的需要，而事實上，這些都已存在任職者的頭腦中，是任職者天天都在進行的工作，所以這不需要特別的通過一套方法和工具將這個問題說明白;
再例如，工作分析中涉及的“誰來做”，是關于從事該項工作的人員的任職要求。這個工作本身就涉及到知識、技能及勝任素質等內容，是一個較為寬廣的概念，也即是當今業界正在進行的任職資格體系建立的工作中需要涉及的內容;
還有，例如工作分析中涉及到的“如何做”的問題，則會涉及到工作中的活動程序和流程、工具和機械設備等等，這又是如何梳理工作流程的事宜。
因而，基于目前中國的企業管理環境，在后期的管理實踐中，在幫助企業進行該項工作時，基本上不再進行大動作的崗位分析的工作，也不再進行崗位說明書的編制，而只是進行崗位職責的梳理這個小的環節。如果要進行工作分析中的其它內容，則需要單獨立項，做為公司的一個專題進行。例如，戰略梳理，解決的是工作分析中“Why”的問題;結構優化，解決是工作分析中的“for Whom”的問題;任職資格體系的建立，解決的是工作分析中“Who”的問題;流程再造，解決的是工作分析中“How”的問題;工作規劃與計劃，解決的是工作分析中的“When”的問題。而這些工作，全部都是需要花費精力和時間來專門進行的�？梢�，崗位職責的構建，只是需要解決工作分析中的一個問題，即“What”的問題。
構建崗位職責的方法和工具有很多�？偨Y這么多年的管理實踐，結合不同管理學者的管理經驗，我給出的方法和工具是具備很強的實操性和實用性的。以一個500人的企業、10個左右的部門、銷售規模在2-5億左右的具有一定高科技實力的制造業為例，其構建職責的流程和方法及大致的時間如下
通過以上步驟和方法，基本可以確定公司部門各個崗位的職責。進行此項工作的幾個重要節點和注意事項有：
第一，流程的梳理要到位，大體上是要準確的。至于是先進行流程的梳理還是先進行崗位職責的梳理，可以根據企業的現實情況進行。在過往的經歷中，一般會先對企業內部進行職責梳理，梳理的過程中，發現一些邊界的問題，再和大家就這個職責問題中涉及到的流程進行討論，界定清楚后再繼續職責的梳理;
第二，部門職能需要先界定清楚，因為崗位職責和部門職能是有前后關系的，部門職能沒有定位清楚，崗位職責也就無從談起。界定部門職能，則需要理清公司的核心業務流程，否則錯一個，就會環環出錯。
第三，則是組織者既人力資源部的負責人，對該人的能力要求比較高。需要該人的經驗和平衡及溝通的能力，同時還需要該人對業務的熟悉和了解，否則無法輸出一個合格的崗位職責。
梳理出崗位職責，下一步的工作則是如何進行描述，需要怎樣的工具和方法，將在下一篇文章中體現。
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