績效考核作為現代人力資源管理體系中最重要的環節之一，一直是人力資源管理工作者最為關注的。一些中小企業在花費了大量的人力、財力，或聘請職業經理人，或在外部咨詢機構的幫助下設計好公司的績效考核體系。但是一季度、半年、一年實行下來，各部主管投入了大量精力進行考核，但突然發現——考核無效或根本無法進行考核!不但無法激勵員工提升自己的績效，還弄的雞飛狗跳，最后草草收場。年終獎金還是老板“論功行賞”!包一個紅包了事。
那么中小企業如何進行績效考核?如何才能形成績效的正面的考核循環?提升員工和企業的效益。以筆者在企業中8年的工作經歷，期間4年多的時間在做人力資源經理和做深入企業的人力資源的管理顧問經驗，深入接觸過各行業(IT、機械制造、紡織印染、電子產品、房產建筑等)的企業不下50家，期間自行設計和參與設計了幾十家的企業的績效管理體系的建設，現將具體發現的問題和經驗總結如下：
中小企業績效考核體系目前的現狀和存在的問題：
1、追求時髦
現今各種管理理論盛行，各大學的專家、學者，企業中半路出家的培訓講師，要么拿國外前沿流行的BSC(平衡記分卡)、KPI(關鍵績效指標)考核法等;要么自行創造一套諸如“H氏考核法”的方法(因為沒有這些方法就顯示不出專業性)。然后各企業的老總在總裁研修班培訓課上聽的如醉如癡，覺得確實很好。請專家設計好拿回去實行，最后往往因為水土不服，考核不了了之。
2、追求一步到位
患有此類病癥的企業往往帶有強烈的完美注意傾向，認為要考核就要考的全面，因此設置考核指標時什么業績指標、管理指標、周邊指標啊羅列了一大堆，考核一個崗位需要十多個甚至二十多個指標，數據提供包括了財務部、辦公室、人力資源部、銷售部、市場部等，試問如果要收集這些指標的考核內容，各部門要花費多少時間!要浪費多少精力!而且信息的提供的真實、準確性還值得懷疑。結果到考核時因為數據收集不上來或不全，草草收場。
3、評價方法過于復雜
現在在管理界(理論和實踐)有一種的現象，就是將簡單的問題復雜化，對績效考核也是如此。對中小企業考核而言莫過于實施“360度績效考核”了，什么對一個崗位的考核要上級、下級、平級、客戶四五個人考核進行評價，以為這樣可以做到最大的公平，實際上最大的公平就是不公平(平均主義)。這么多人考核一個人考到最后把人都“烤焦”了!
4、管理者不知如何設定考核指標、評分方法
很多時候考核體系設計好以后，因為大部分管理者沒有進行過考核的經驗也沒有學習過如何進行績效考核，對考核的目的、方法、流程都不清楚，因此在對下屬考核時要么指標過于追求量化(比如對銷售人員的考核);要么指標的評分方法模糊(對后勤人員)，實在不好判斷的只好打4分�？冃Э己藭r安慰分甚至成為一些管理者籠絡員工的工具。
5、用績效考核代替日常管理(過分依賴)
員工的考核指標下達后，一部分管理者認為既然都有考核了，那么員工自然會按照考核的內容要求自覺努力工作，從而放松甚至放棄了對下屬日常工作和行為的指導、監督。然后到考核時才發現員工這項工作沒做到位，那項任務沒完成，最后考核時只好手下留情，分數馬虎打一下過得去了事。
有效設計實施中小企業績效考核體系的步驟：
1、較明確的組織架構和崗位職責
中小企業發展到一定階段以后(參考數據：一般貿易型企業10人以上了，產值300萬以上;生產型企業人數50人以上，產值500萬以上)，要梳理出較為明確的組織結構，同時明確各部門、崗位的工作職責。不是說再小的企業就不需要組織結構和崗位職責xuexihr.com/h/w，而是當老總覺得員工相互扯皮現象增多，效率降低，一個人管不過來時，就需要相對明確的組織結構和崗位職責。設計好一個人做什么事將是設計考核指標的基礎。當然，組織結構和崗位職責的梳理要隨著企業的發展規模不斷進行完善，是一個動態的過程。
2、考核指標要盡量“精”
考核指標的設定一方面來自于崗位的工作職責，另一方面來自于公司的整體工作任務。我的意見是：指標設定既要有過程指標、也要有結果指標，這二項總分設定為100分，對工作的態度和能力的考核采用另外加減分的方法(優秀的事跡、改善建議加分;配合度不佳，推脫責任減分)�？偟目己酥笜艘话悴灰^6個，對當月實在不能確定的任務可以用上級臨時交代的任務描述，但分數不能超過20分。
3、考核人考核要“準”
“準”：一方面指的是考核的方法要準，考核的評分方法在設計月度考核指標時就要設定明確，有些是采用比值法，有些項目就要采用否決法(沒通過就零分)，憑個人主觀打分的比率應少于20分;另一方面指的是收集的考核信息的要準，考核指標的信息應該在半小時內能準確收集到。準確與否是考核有效的關鍵。當然管理者的一聽、二看、三感覺也非常重要，畢竟在工作中的了解最為真實、貼切。