某有限公司是一家國有商貿類企業，部門設置包括營銷、倉儲、行政等，現有員工四百多人。公司原有績效考核指標體系包括結果指標和過程指標兩大類，結果指標主要是可量化評價的指標，過程指標中包含員工不可量化的工作過程指標(履職情況)以及工作態度和能力。
在實際的考核運行中，我們發現凡是那些不可量化的指標，如態度和能力，盡管評分等級的標準已經相對較為明晰，但是實際的打分結果卻近乎無效——所有的員工得分均為最高等級分5分，只有那些有明顯工作失誤的員工得到4分(五級打分法，最高5分)。
這樣的考核結果產生了較壞的導向與影響：首先，員工認為績效考核不過是個形式，個人績效高低與實得獎金沒有關系，干好干壞獎金一個樣，既打擊了高績效員工的積極性，也助長了低績效員工不求進步的惡習;第二，人人得5分，意味著人人工作很優秀，而實際上員工的績效水平離管理者的期望和行業的標桿還有很大差距，這樣混淆了員工自我評價的標準，失去了績效提升和改進的目標和動力�？梢姶蚍纸Y果完全失去了績效評價的真實性、有效性，以及對組織績效的促進作用。
原因分析
從績效管理體系的完備性、管理心理學和組織行為學原理來分析，我們認為產生這個問題有客觀和主觀兩方面的原因。
(一)客觀原因
主要是績效管理體系完備性的缺失，包括對打分偏差現象的前饋控制和反饋控制的力度、手段不足，以及系統本身對打分偏差結果的糾偏功能的不足。
考評人不能真正領悟績效考核指標/標準的含義;考評人不能準確把握打分等級與績效水平之間的對應關系;考評人打分出現偏差對其個人沒有任何的影響;考評人不知道自己是否出現了打分的偏差;考核系統對出現的打分偏差沒有任何的糾偏功能;
(二)主觀原因
除了客觀原因外，也有很多主觀原因導致了問題的產生，甚至是許多企業出現問題的最主要的原因，包括對待考核態度不嚴肅、各種認知誤區以及老好人傾向等。
對待考核的工作態度不嚴肅
第一，考評人不理解績效考核的真正目的和用途，使得對待績效考核持輕視態度，打分過于草率、隨意。
第二，真實評價結果的得到需耗費一定時間和精力，很多部門經理不愿將關注重點放在人力資源管理上，在得不到真實績效結果的前提下只有隨便打分了。
績效考核的認知誤區
第一，近因效應，指最近或最后的印象往往是最強烈的，可以沖淡在此之前產生的各種因素。比如管理者僅對員工近期的績效或行為印象深刻，導致他用一種不夠全面、客觀的眼光去觀察和評價員工的總體績效。
第二，從眾效應，即以周圍大多數人的價值觀念、思維方式和行為方式標準，作為自己的標準。比如，別的管理者對下屬管理松散，評價時“和稀泥”，這個管理者不愿顯得與眾不同，也就不能嚴肅認真地對待績效評價。
第三，趨中效應，即假借“辨證”地看待、評價員工，認為人都有所長、有所短，導致評價打分趨中與同一分值，沒有差異。
老好人傾向
老好人心理使得考評人不愿按照實際績效水平拉開被考核人之間的得分差距，打分產生“趨中效應”。“趨中”又有兩種：趨中于3分(一般績效水平，更接近于大多數人的真實績效)，以及趨中于5分(優秀績效水平，不符合真實績效狀況)。由于打分分值與獎金直接掛鉤，如果按照真實績效水平給分會導致被考核人獎金受罰，考評人怕得罪人從而不敢按照實際績效水平給予客觀評價。
解決方案
一套管理制度要想取得預期的效果，應在方案的設計和執行兩方面都做好。高效率的貫徹執行體現出設計的先進性，同時，設計當中也要考慮到對執行的約束，二者相互交融、不可或缺。
因此，我們嘗試從以下三個方面來解決此問題——
(一)加強績效考核觀念轉變和對考核體系的理解制度設計，理念先行!先有正確的理解，才有有效的執行!通過培訓加強員工觀念的轉變、態度的端正、理解的正確和執行的有效。
培訓包括績效管理理念、方案設計思想和內容、方案實施、考核及反饋技巧等方面的內容。
(二)加強考核制度對考評人行為的約束在考評人的考核指標設計中，增加對其考核行為評價的指標項。如在“工作責任心”指標定義中增加“對考評工作的正確理解和執行”條款，并給予適當加大的權重;在績效分析與反饋環節加強對考評人的打分情況的反饋，指出其在打分過程中的偏差和錯誤并給予指導，幫助改進打分的有效性;量表打分法與關鍵事件法結合。純粹的量表打分法主觀性太強，由于每個人對打分標準(較詳盡的文字描述)的理解不同，在打分尺度的把握上會有所差異。將關鍵事件法結合到打分法中，對于每一個等級的打分必須列舉出相應數量的關鍵事例來佐證，這樣就會減少不同打分者的打分差異，同時使得考評人在平時就會關注、記錄下屬的工作績效。
(三)系統糾偏——對打分數據的糾偏處理如果上述前饋控制、過程控制措施還是沒能完全杜絕打分偏差的出現，就必須有后饋控制措施來對已經出現的偏差予以糾正。
獎金基數對應分值設定為5分時，5分的分值標準為優秀，意味著員工績效必須達到完美狀況才能得到基本獎金。若是真實的打分結果，顯然績效評價標準和激勵機制有失客觀和科學;若打分人不愿得罪人而給出與獎金基數對應的評價分值(5分)，則意味著員工的績效均達到了優秀，而這是不可能的，失去了績效管理的導向作用。
獎金基數對應分值設定為3分時，員工得到3分意味著績效水平一般，得到獎金基數額度的激勵，如果績效提升得到4分或5分，就會得到超額的獎勵。方案本身設計思路是好的，但是執行中如果考評人打分時送人情，均打5分，則既沒有達到激勵的目的，又增加了激勵的成本，得不償失。
可見，問題的關鍵是：“獎金基數對應的績效標準應怎樣設定?”針對這個問題，我們設計了績效標準的“浮動標桿模型”。
1、定義——以人均績效得分為達標標準，對應于獎金基數;低于此標準受到負激勵，實得獎金低于獎金基數;高于此標準，實得獎金高于獎金基數。
2、計算公式——實得獎金=個人績效得分/人均績效得分*獎金基數3、效果——由于不知道多少分對應于獎金基數，主管打分時減少了心理顧慮，不會再考慮自己的評價得分是否會導致下屬獎金被扣，打分會相對客觀;鼓勵少數真正優秀的員工，體現了激勵的20/80原則;鼓勵做的更好的企業文化，因為一個人即使績效絕對水平再高，如果相對團隊其他成員績效低的話，一樣不會得到高評價和高獎勵;獎金總額得到控制。
結論
本文針對績效打分失真問題，從績效管理的前饋控制、過程控制及后饋控制等三個環節提出了一套系統的解決方法，較好地解決了打分失真問題，希望能對受該問題困擾的管理人員有所借鑒和啟發。