績效考核作為人力資源六大模塊中的關鍵一環，要真正發揮績效考核的作用，就必須與薪酬和晉升掛鉤，但是這些都與員工的切身利益息息相關。但是在一些企業中，具體的工作是不能量化的，企業的績效考核大多是按照崗位責任來制定，但是在實際考核中會發現崗位的職責與權力不相符合，其中造成的巨大的矛盾也使得人力資源部分受到各種指責。
績效考核這些固有缺陷的存在，把管理的重心壓在績效考核上會把績效考核壓垮，以追求完美的態度去心態去做績效考核方案，也會讓人力資源部門深陷其中，考核應該做考核最擅長的事情，不是所有事情都靠考核來完成。那么人力資源部門該如何推動績效考核呢?
首先，績效考核收到公司自上而下的關注，推動績效考核更應該加強與公司各層人員之間的溝通。對于人力資源部門來說，與其花更多時間絞盡腦汁去設計考核方案，不如用這些精力多做一些績效管理方面的溝通。
通過績效溝通來了解各個部門、各個員工，特別是基層員工的實際工作績效，借助績效溝通這個手段，來了解各個員工，特別是基層員工的工作能力，合理對公司的人力資源狀況進行評估，發現有潛力的員工，嘉獎潛力員工。
而通過這種手段來給予公司的中高層管理人員以壓力，促進中高層員工更好的工作，從而提升公司的整體績效，實現企業績效管理的真正目的。同時，人力資源部門也可以擺脫眾矢之的的地位，成為企業發展的樞紐機關。
其次，很多管理層對與工作的考核都是結果導向，但是這在績效考核中是行不通的。行為督導是事中管理，也是過程管理，而考核是結果管理，一些事情適合于過程管理，而不是結果管理。
第三，管理層常常需要與員工進行一對一面談溝通，填寫大量的評估表格或撰寫評估報告。由于評估結果將與員工的薪酬、晉升、培訓聯系起來，這一環節因此也顯得非常緊張。很多人常常把績效評估(或績效考核)等同于績效管理，實際上前者只是后者的一個環節，而且在思維方式上有著本質區別：績效管理是關注未來的績效，關注的是解決問題，是計劃式的，而績效考核關注的是過去的績效，是判斷式的。
第四，將評估結果應用于薪酬分配、職位變動、人力資源開發、員工個人職業生涯發展等。員工在執行戰略的過程中創造了價值，這里他們參與價值的分配。在這里，最為簡單也最為有效的原則是，你想要什么，就獎勵什么。