對已經初步建立起績效管理體系的中國企業而言，如何在歲末年初對下年度的績效考核 指標、考核的流程及結果等方面進行優化和調整 ，是企業管理者和人力資源部門關注的重點所在。
調查發現，在受訪企業中約有四成企業對績效考核指標進行了調整。實際上，指標的調整反映的正是公司的業務重心正在發生轉移，從市場開拓轉為市場維護，這也是企業在經濟不景氣時做出的適時調整。由此可見，績效考核的內容一定是緊隨企業的業務和戰略發展而調整的。
此外，外部環境的變化對員工個人的績效考核指標也會產生影響，企業會更注重對員工能力和行為的考核，而不只關注對員工業績的考核;會注重對日�？己说倪^程控制，而不是年終的成果分享。
首先，企業往往會以年為周期進行整體戰略業務的梳理、優化和調整。而依托于平衡記分卡建立起來的KPI體系比較適合企業的人力資源發展與戰略目標實現統一，也便于企業戰略調整后對考核指標進行調整。例如，當企業業務朝多元化發展時，給企業銷售部門制定的業績指標就不能僅僅停留在銷售額的增長上，還應包括對于新業務的拓展率等等。
其次，目標值的調整主要著眼于準確、有據可查。一般而言，指標的設立需要有好的歷史數據為支撐。隨便“拍腦袋”定出的目標值很難達到考核的目的，其合理性肯定受得質疑，操作不好還會挫傷員工的積極性。
所以，為了防止中期可能出現數據波動過大的情況，目標初定后應該加以備注。如，當市場行情良好時，業務部門可以輕松完成年初制定的目標值，在這種情況下人力資源部門在年初制定績效考核指標目標值時，就需要對目標值進行備注，并將此項說明與被考核部門溝通。這樣既能保障目標值的有效性，又能有效降低業務部門對績效考核的抵觸情緒。
第三，績效考核周期設置后，一般不做調整，只有出現新設立的指標時才需要重新確定和衡量。新設立的指標要根據不同的考核周期，考慮放在何時考核更合適。一般而言，注重過程的指標放在季度上考核，注重結果的指標放在年度上考核;高層人員注重年度考核，而新員工和普通員工則更注重周期更短一些的日常行為考核。
績效考核權重的衡量需要根據每個年度的工作重點和難點進行調整，特別是針對員工的工作計劃時，需要上級考核部門與被考核者或部門就全年的工作重點開展溝通，溝通的結果需要人力資源部門進行分析，根據工作重點的轉移，再調整指標的權重。
比如說，人力資源部門下年度的工作重點是建設培訓體系。那么培訓計劃完成情況、培訓合格率、培訓后工作業績變化情況就成為重點考核指標。不僅僅要加重對培訓指標的設計，還要調整培訓模塊在人力資源部門考核中的權重。