我國很多企業績效管理基本上還停留在傳統意義上的人事考評階段，導入績效管理時多帶有急功近利的色彩，希望收到立竿見影的效果，考核評價時更強調秋后算賬、結果導向，往往“以成敗論英雄”、對人不對事，以下是小編為大家推薦的全程優化的績效管理相關文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
隨著商業環境的變遷、市場競爭的加劇，績效管理已經成為當前我國企業備受關注的熱點領域。在我國企業面臨的外部成長瓶頸短期內難以有效突破的背景下，當前如何從基礎管理和文化建設方面進行內部挖潛、苦練內功、扎實管理是企業突破內部成長瓶頸的關鍵所在，而企業內部成長瓶頸的突破有賴于以績效管理為核心的人力資源管理體系的構建與完善。
一、圍城效應
績效管理是西方管理的舶來品，發端于1970年代的美國，目前在跨國公司大行其道�？冃Ч芾碛�1990年代開始進入中國，以其體系化、流程化和規范化逐漸受到我國不少企業的追逐和推崇�？冃Ч芾碓谖覈髽I界歷經20多年的實踐，企業對其體驗和反響可謂是五味雜陳，就如同婚姻的圍城效應，城外的急于想通過其解決企業管理中的疑難雜癥，城內的對其提出了種種質疑和批判，關于中國式績效管理的諸多問題、缺陷和罪狀經常被業內人士吐槽。有人調侃說：誰搞績效管理誰先死，早搞早死，晚搞晚死，不搞不死，一搞就死。很多企業對績效管理望而卻步，不敢輕易去搞，似乎績效管理是洪水猛獸。
績效管理可以說是企業最大的管理黑洞，員工沒有績效執行力是企業及其管理者最大的困惑。不少企業或聘請職業經理人，或在管理咨詢公司的幫助下大張旗鼓導入績效管理體系，耗費大量的人力、財力、物力，但是在周期性或年終評估時卻突然發現，績效管理方案或者被束之高閣或者成為一紙文字游戲，考核無果而終或根本無法進行考核。
績效管理給不少企業的感覺是“看上去很美”、“想說愛你不容易”，費時費力又不得人心。很多企業及其管理者對本企業的績效管理非常不滿意，認為企業推行績效管理多年，不見業績提升和改善，反而問題多多、成為各級管理人員的負擔，最終淪為雞肋。
二、現實困境
1.東施效顰傾向
當今我國企業管理界，各種管理時尚盛行，一些看似新奇深奧的概念滿天飛，聽起來很激動、做起來沒法用。為迎合中小企業急于改變管理現狀的需求，不少培訓公司在販賣各種各樣的管理課程，不少企業追求時髦概念、流行攀比之風，管理界流行什么企業就上什么。不少企業無視自身基礎管理薄弱的現實，一味地生搬硬套、機械模仿、簡單“山寨” 國外流行的管理方法和工具，最終面臨實施不下去草草收場的尷尬局面。
2.形式主義傾向
不少企業的績效管理還停留在傳統的績效考評階段：考評目的“短視化”，考評目的只是為了晉級提升、發放獎金和評定工資等級;考評結果“獨立化”，考評結果僅僅與簡單目的相關，而不被用來做更深入系統的分析;考評過程“混亂化”，沒有規范健全的考評程序;考評形式“單一化”，長期采取同樣的考評形式，對所有員工采取同一套考評辦法;考評要素“空心化”，考評要素“粗線條化”，不能作為考評標準;考評方法“簡單化”，通常以填寫行政部或人事部設計的表格為唯一步驟。這就導致企業在定期考評時“填填表、打打分、評評級”走過場的局面，考評形式大于內容、自娛自樂，企業上下一團和氣、“好好先生”走俏，“你好、我好、大家好才是真的好”。這樣的績效管理與企業實際情況嚴重脫節，考評成本不小、結果得不償失。
3.長官意志傾向
“說你行你就行，說你不行你行也不行;橫批是：不服不行。”這不是繞口令，這樣一種調侃的說法在很大程度上體現了我國不少中小企業在績效管理中的長官意志和主觀色彩。很多中小企業的績效管理都是老大難問題，但是老大一出馬就不難，如果所有的問題都需要老大出馬的話，就是最大的績效管理難題。很多中小企業主在打江山過程中能征善戰、特立獨行，往往會形成一刀切、一言堂的權威專制風格，企業主、管理者及其員工自覺不自覺地就會信奉“老大永遠是對的”。這就會導致中小企業在績效管理實踐中，考評依據“缺位化”，沒有客觀考評依據，往往憑主觀臆測進行考評;考評內容“性格化”，考評內容往往根據考評人的意志與偏好來確定。中小企業在“老大文化”的引領下，各級管理者及其員工就會耳濡目染、上行下效，對上負責而不是對下負責，不是以搞定業務、提升服務為第一要務，而是以搞定上司、投其所好為第一使命。
4.急功近利傾向
我國很多企業績效管理基本上還停留在傳統意義上的人事考評階段，導入績效管理時多帶有急功近利的色彩，希望收到立竿見影的效果，考核評價時更強調秋后算賬、結果導向，往往“以成敗論英雄”、對人不對事，這就違背了以事實為依據、對事不對人的考評原則。績效考核一般可以分為過去導向型和未來導向型，過去導向型考核就是對員工業績進行秋后算賬、量化評價、獎優罰劣，未來導向型考核就是進行積極有效反饋，為員工指點迷津、幫助成長。我國不少企業在以“人”為中心的“英雄論”績效導向下，信奉結果就是過程的最好檢驗，強調結果重于過程、評估重于發展、秋后算賬重于指點迷津，績效幾乎成了結果的代名詞、績效考核幾乎變成了結果考核，企業只注重短期效果，員工多數以眼前利益為重，企業和員工甚至為了短期利益動機不擇手段。
三、陷入困境的原因解讀
1.企業的管理基礎薄弱
企業績效管理的圍城效應和現實困境與我國企業管理的基礎和現狀密不可分，績效管理對企業管理基礎要求較高，目前很多中小企業的管理基礎非常薄弱，中小企業主和管理者的管理理念比較落后、經驗比較欠缺，另外在績效管理中投入的時間和精力也非常有限。績效管理非常強調量化指標的設計、執行、跟蹤和反饋，歐美企業管理的標準化、信息化、規范化和程序化水平都比較高，為績效管理的推行提供了良好的前提和基礎。但在我國很多企業，企業管理的標準化、信息化、規范化和程序化水平亟需提高，如果片面強調目標導向的績效管理就有很大難度。歐美企業對績效管理的高度重視除了利益驅動外，還源自于對法律風險的規避;隨著我國勞動者權益意識的增強、勞動爭議的增多，加強勞動立法和執行對企業人力資源管理提出了許多新的要求，中小企業勢必要通過加強績效管理來規避法律風險。
2.現代人力資源管理體系亟需構建
績效管理在現代人力資源管理體系中處于核心地位，其重要性可以位列人力資源管理各職能模塊之首，在一定程度上來講沒有績效管理就沒有人力資源管理、就沒有企業管理。績效管理作為價值評價鏈條是一個完整的PDCA循環，包括績效計劃、輔導實施、績效考核、反饋改進等環節，績效考核只是績效管理體系的一個環節。績效管理體系中很重要的是對考核結果的運用，理論上講應該用于招聘、培訓、開發、調崗、調薪、解聘等方面，但由于我國企業人力資源管理體系的薄弱，使得考核結果僅僅與薪酬調整掛鉤。很多企業只有績效考核、其他環節形同虛設，導致績效考核淪為對員工進行秋后算賬的工具，很容易導致雇員和雇主雙方的敵對情緒，忽視了績效管理的根本目的是持續改善企業和員工的績效，使其雙方利益最優化、最大化。如何建立卓越的企業績效管理體系，構建整個企業的人力資源管理體系，往往不是企業人力資源部的職責權限可及，這需要企業決策層從企業戰略、管理思想體系、價值創造體系、價值評價體系和價值分配體系等方面統籌設計。
3.績效管理與戰略管理的脫節
績效管理的導向作用與企業戰略管理密切相關。從理論上講，企業應該在戰略的統籌下選擇與之相匹配的人力資源管理體系和績效管理體系。我國企業績效管理主要來自于“野蠻生長”中的實踐探索，基本不會考慮著眼全局和長遠的頂層設計，許多問題往往會“按下葫蘆浮起了瓢”。歐美企業許多行之有效的績效管理工具、技術和方法在我國企業的推行中往往會大打折扣，這除了同我國中小企業基礎管理薄弱、人力資源管理總體水平落后有關外，績效管理與戰略管理的脫節也是重要原因。中小企業績效管理與戰略管理脫節在一定程度上也與我國政治、經濟、社會等因素的變化太快有關，“計劃趕不上變化”，很難制定切實可行的中長期戰略規劃。缺乏戰略管理的有效支撐，企業績效管理只能被用來解決一些日常管理問題。許多企業要么戰略缺失，要么戰略給人感覺高不可攀，要么有戰略無執行，要么高層清楚、中層模糊、基層不知道或根本不想知道什么是戰略，這些問題導致很多中小企業在制定績效管理體系時根本未聯系到企業戰略，使績效管理與戰略管理嚴重脫節，以偏概全、秋后算賬、方法簡單粗暴的績效考核導致急功近利盛行，考核標準過高、過于頻繁、結果導向，導致管理成本增加。
4.績效管理欠缺績效文化的支撐
管理活動與社會文化息息相關，績效管理理論起源于基督教文化盛行和思辯哲學傳統深厚的美國，在績效管理引入中國的過程中，由于缺乏對歐美國家社會文化傳統的深入分析以及對自身社會文化環境的審視，將西方舶來的理論生吞活剝、貽害企業的事情便屢屢發生。改革開放以來，我國企業根植于本土社會文化土壤，雖然深受歐美企業文化的影響和沖擊，但中庸之道的思維習慣、比較低調內斂的人際交往風格、“不患寡而患不均”的心態和“好好先生”的老好人做人理念依然是主流社會文化形態，這就難以形成績效為綱、優勝劣汰的企業文化，通過績效管理要對員工區分出三六九等的難度可想而知，因此，強制分布、末位淘汰、360度評價等歐美企業績效管理工具在我國企業都會遇到不同程度的障礙。總之，中國的社會文化是比較典型的關系文化、圈子文化，特別注重人情因素，制度和規則意識相對淡薄，使得許多中小企業的績效考核本末倒置，按行為對員工進行考核時有關結果會受到嚴重扭曲。我國企業如果忽視本土人文環境和價值取向，只是機械移植或簡單模仿歐美企業績效管理，其績效管理實踐十有八九注定是要失敗的。
績效管理是一把雙刃劍，我國企業績效管理變革需要決策層站在戰略的高度認真對待，切實將績效管理與戰略管理、企業文化融會貫通，這不僅關系到企業戰略管理的成效，而且為全員價值觀統一提供了最好契機。