企業年終考核，不僅要有好的結果，而且還要看好的結果是怎樣來的，來得干不干凈。以下是小編為大家推薦的績效考核要結果也要過程相關文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
績效考核 是一根指揮棒，它決定了企業行為、管理者行為和員工行為。銀行股改上市后，要把公司治理貫徹落實到人、到事、到崗位，讓我們的效益“綠色”起來，讓我們的人際“和諧”起來，讓我們的企業“長壽”起來，企業年終考核就必須重視過程考核。
僅有結果考核是不夠的
毫無疑問，搞市場經濟企業要的就是結果，人們再也不會去干不賺錢的買賣了。但以結果論英雄的績效考核，看問題是看“點”，它既不看“線”也不看“面”，存在諸多片面性，隱藏了不少矛盾和問題。
引誘造假。2002年，美國上市公司頻頻暴發誠信危機，這一切背后都隱藏了一個不爭的事實：董事會把CEO當作賺錢的“機器”和“工具”，一年比一年高的利潤指標壓得CEO們喘不過氣來;CEO的高薪激勵制度，使得他們變得越來越貪婪，不斷透支公司價值，制造出一個個驚人的“業績”。任何管理者都知道一個簡單的道理，獎罰一個承包了一畝地小麥的農民，他的小麥畝產量不會因此增加一倍，如果你非要他畝產增加一倍，他就只好想別的辦法“增產”了。上市公司造假，既有來自董事會的外在壓力，也有來自CEO的內在動力，如果企業目標考核只考核結果不考核過程，上市公司這種造假行為的制度性缺陷，就不能得到既時發現和糾正。
掩蓋真象�，F在百年老店越來越少，短命的企業和企業家越來越多，原因之一就是我們考核體制有問題�，F在企業年終考核主要是考核看得見的“結果”，因此大家都熱衷做“地上”工作。上市公司看得見的“結果”是價格(市值)，它是“虛”的，受企業外部市場因素、政策因素、國際因素的影響，做的是“短線”和“投機”;上市公司看不見的“結果”是價值，它是“實”的，決定它的是企業內部產品、技術、管理等因素，做的是“長線”和“投資”。
股市價格總是圍繞價值上下波動，這是市場常態，企業經營的“結果”并不等于股市變化的“結果”。如果企業把人民幣升值、石油價格上漲、投機者炒作帶來的股票上漲，也當作企業的盈利能力和競爭能力，這就大錯特錯了。并且，這種虛假的市場繁榮和突如其來的一夜暴富，會更加助長CEO的賭性和盲目擴張。
割裂整體。打個比方，一個企業掘井找油，一個員工挖了九百九十九米沒挖到就退休了，另一個員工接著挖，挖一米就挖到了，如果以結果論英雄來考核的話，挖九百九十九米的員工沒獎，挖一米的員工有獎，這顯然是不公平和不合理的。把一個不能分開的東西硬要分開來考核，不是以組織績效論英雄而是以個人績效論英雄，這樣的公司是難以走得很遠的。巴菲特有一句名言：只有潮水退去，才知道誰在裸泳。企業重視和加強績效過程考核，就是要發現和抓住誰在企業“裸泳”!
制度決定結果
鄧小平有一句名言：好的制度能讓壞人干不了壞事，不好的制度能讓好人變壞。企業年終考核，不僅要有好的結果，而且還要看好的結果是怎樣來的，來得干不干凈。因此，企業過程考核首先是要考核企業制度執行的情況。好的制度一定會產生好的結果。好的分配制度既可防止腐敗也可提高效率。如果企業離開制度去考核結果，就有可能導向員工為了結果可以不擇手段。制度是規則和程序的集合，是維護企業有序運行的保證，是企業價值觀的強化手段，也是每一個管理者和員工道德建設的“底線”。一個嚴格、規范、成熟的企業，是在一切按制度辦事的管理中成長起來的。制度高于一切，讓制度來守護我們的“家園”，本身就是我們要追求的結果。
讓制度來制約過程，就是要把問題解決和消滅在過程之中，而不是到企業年終考核時，發現問題再去懲罰員工，引導管理者的管理由事后管理轉變為事前管理，由“消防”隊長轉變為“防火”隊長。
流程決定結果
制度是文字性的東西，在管理中如何將它由無形變有形、由分散變集中、由軟變硬、由隨意性變統一性，就要求將制度轉變為企業組織、流程和程序;另一方面，當成長型企業發展到一定階段，經營積累下來的經驗曲線也就會固定化為一定的辦事習慣、風格和原則。因此，對企業流程進行考核，就像要定期對汽車進行檢查維修一樣，管理者也需要定期對企業流程運行情況進行“檢查維修”。
簡單地說，流程就是以客戶需求為出發點，輸入一定資源，以最短最優的中間環節，輸出一定結果，實現價值增價的過程。根據活動的內容可分為工作流程、業務流程和管理流程;根據活動的環節可分為前臺、中臺和后臺;根據活動在價值可分為創造價值的流程和支持服務的流程。中國銀行業正在進行流程再造，目的就是要由以產品為中心的部門銀行轉變為以客戶為中心的流程銀行。
機構扁平化。機構扁平化就是從客戶需要出發，通過簡化和優化，減少中間環節，直接貼近客戶，把企業組織機構由金字塔型變為直接為客戶提供一站式、“套餐式”、全方位服務的扁平化組織。位列全美第十八人壽保險公司的MBL，過去投保的整個流程需要30個步驟，跨越五個部門，需經過19位員工之手，整個過程需要5～22天。有人推算這其中真正創造價值的僅有17分鐘，僵化的處理程序促使大部分時間耗費在部門間的信息傳遞上。實施管理流程改造后，MBL削減了100個原有的職位的同時，每天工作量增加一倍，處理一份保單只需4小時，即使復雜的任務也僅需2～5天。