對于績效考核管理者一塊，小編個人認為主要在于結果與效率。為什么這樣說呢?
1.在指標的設計上，打破過去過分強調數量、質量、成本等業績指標的局面，建立精干的效率類指標，比如客戶意見的處理時效、內部員工申訴的處理時效、單位銷售量的銷售費用、內部客戶服務效率與質量等等。為了提高員工的協同工作效率，需要對內部工作流程進行進一步優化，同時通過“客戶關系圖”這一獨特的管理工具，明確每個崗位的各種流程關系，分析影響每項工作效率的關節點，從而為效率提升確定控制環節。
2.對于純業績(結果)類的指標，也要在原來SMART制定原則的基礎上，明確目標達成的時間效率和資源消耗的控制條件。具體操作上可以在“M”方面即指標考核的標準上予以界定。
3.建立起內部效率提升的競爭機制。以銷售部門為例，鑒于該公司存在多個不同的銷售部門(國內國外、不同地區)，其考核指標多數是相同的(但考核指標值不同)，因此，體現工作效率的重點之一就是客戶投訴有效處理的時間，體現資源利用效率的重點之一就是單位銷售量所消耗的銷售費用，通過不同部門進行比較來確定孰優孰劣，這樣會給員工形成一種效率提升的競爭壓力，迫使部門經理及員工在效率管理上下功夫，而不像過去那樣，只要我的銷售目標完成了就行，不要管我是否造成了不必要的資源浪費。
4.效率的提升與企業文化氛圍息息相關，只有當企業文化是非常強調效率(而不僅僅是注重“結果”)的文化時，員工才會真正去主動關注效率。因此要求企業加強在效率文化方面的宣傳和教育，在公司上下形成“效率是決定企業競爭力的關鍵因素”這一共識。
5.建立注重效率的激勵機制。在績效考核結果的運用上，公司設立專項獎勵，對于業績良好而且在提升企業某方面工作的效率做出突出貢獻的員工給予專門的獎勵，評選“效率明星”。
采取這一系列措施后，在公司上下形成了既注重業績結果，也關注工作效率的良好局面;員工開始積極主動地關注如何優化自己及同事的工作程序;企業在三個月時間內收到的有關管理的合理化建議是原來企業同期的近3倍;原定東北某省通訊網絡設備更新改造項目需要4個月的計劃提前一個半月完成;在企業上下形成了一種高效進取的良好氛圍。
有效的績效管理系統，最終是為了給企業建立核心競爭力。當企業的基礎績效系統尚不健全的時候，應該把重點放在如何建立健全一整套較為完善的績效系統，在指標體系的設計上，也完全可以以“業績”為導向;當企業不斷發展、成熟，績效管理系統也基本規范后，如果僅僅把績效的關注點放在“業績”上，就很難避免短視化、表面化的弊端。企業要有持續發展的動力和核心競爭力，不僅要有良好的業績表現，而且要有持續保障業績產生的高效率。因此，要取得績效管理 上的真正突破，就必須既關注“結果”，也要關注“效率”。