很多企業實施績效考核的最初目的是為了激勵員工，讓員工憑借自己的能力獲得相應的財富，但是隨著績效考核的實施，很多企業老板都感覺到績效考核已經成為了一種形式，并沒有實際的激勵意義，企業老板應該掌握有效績效考核設計的三個關鍵點：
一、設置關卡
提起績效考核，幾乎很難避談“強制排序”。強制排序幾乎是績效考核最有效的工具，或者按分數、或者按比例。
指標不準，流程不規范都不要緊，只要能給出一個強制排序的結果，績效考核工作就算大功告成，獎金就能發下去了。
強制排序這個機制經過幾次改良、升級，功能已經非常強悍。除此之外，再多一兩個類似的小關卡，績效考核就離實操不遠了。
如評選績優員工，以部門為單位的評估，即使強制排序、限制比例，也難以保證評出來的都是公司層面的優秀員工，還需在規則和程序上做些小變通，如給績優員工制定嚴格的可衡量的標準;或者改良程序，在部門推選之后，再在公司公開亮相、全民公投。
二、公開述職
公開述職的好處就是變等待考核結果為爭取考核結果。參照計劃目標，采用“關鍵事件”、“數據”等進行工作總結，自我評估考核結果;通過公開的橫向比較，自己衡量相對位置。
這種方式幫助每個參與考核的人進入考核狀態，找到“緊張感”與“曝光感”。與此同時，公開述職也是轉變思維方式的有效手段。舉個例子，某公司部門管理者的月度述職連篇累牘，官話連篇，毫無重點。
在程序上稍加改進，結果就大有改觀——限制述職時間，不得超時;抓重點，只講自己的角色和貢獻;強調量化，觀點必須有“成果、事件、數字”支撐。
程序的背后是思維方式，通過程序的改進和固化，一步步轉變管理者的思維方式。中糧集團就是采用公開述職的方法，有效實施業績管理，從而促進戰略落實。
部門內部的考核也是一個道理，部門管理者對表現不好的員工總是不忍下手，那就讓員工自己寫工作記錄和總結，然后在部門公開展示;一個員工面對記錄表無事可寫，工作總結無憑無據，那考核結果不佳便是自然而然的了。
三、流程外包
如果評估是“a對b”的直線評估，那么不論結果如何，a和b都非常尷尬。不要忘記，他們朝夕相處，低頭不見抬頭見。因而打開內部邊界，引入第三方，就變得非常必要。第三方，對公司層面來說，可能是外部咨詢機構;對部門層面來說，主要是公司人力資源部門。
如果把績效考核完全放在部門，部門就會因操作上的困難和資源上的占用而敷衍塞責;如果由人力資源部或考核小組專項推進，部門積極承擔責任，雙方協同配合，效果就會顯著不同。
具體來說，每到績效考核時點，人力資源部應派人到各部門組織績效述職會，部門管理者主持，人力資源人員負責表格下發、回收、結果統計等工作，并把握最終排名分布。
這樣做，一方面有利于公司推進部門績效考核工作，另一方面有利于人力資源部貼近業務、摸清員工表現，真正做到服務一線。
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