引導語：很多知名的企業的高管都認為績效考核是企業管理較難的，那么，績效考核的問題到底出在哪里?文明一起來看看吧。
誤區之一：過分擴大績效考核的作用
績效考核
績效考核查看更多績效考核通常也稱為業績考評或“考績”，是針對企業中每個職工所承擔的工作，應用各種科…的主要目的是什么?主要目的就是：通過考核進行薪酬的合理分配，以調動大家的積極性。很多的企業，把績效考核的作用進行了無限的放大，把績效考核上升到企業的戰略高度去對待，把績效考核當做企業提高績效的關鍵要素，更把這個績效看成不僅僅是個人績效，還看成部門績效、企業績效。其實，如果企業的績效能靠考核來實現，那做企業也就太簡單了。
誤區之二：績效考核與績效管理混淆
績效考核和績效管理，是完全不同的兩個概念。有很多的企業，搞不清楚何為績效考核，何為績效管理，把二者混為一談。
績效考核是企業的一個考核手段，目的是對主要經濟技術指標完成情況進行評價，進而與獎懲掛鉤。
績效管理是企業生產經營各項活動的指導思想，各項管理活動都必須堅持這一原則。對這兩個概念的認識上的偏差，導致執行上的混亂。
誤區之三：設置過高的績效考核指標
設置考核指標不能拍腦袋，過低的指標不合適，過高的指標同樣也是不合適的。指標的設定，必須遵循一定的原則。
一般情況下，企業可以參照本企業歷史最好水平、同行業平均水平，以及綜合考核企業內外部的其他因素，進行系統考慮、科學設置。設置指標過高，不但起不到激勵作用，還會打擊大家的積極性，因為一個無法實現的指標，就如同水中月、鏡中花一樣。
誤區之四：把考核責任推給人力資源部
企業的績效考核，不是哪一個部門的事情，而是企業相關部門共同負責完成的一項工作，一般應成立企業績效考核委員會，或者成立績效考核領導小組，由相關部門的人員共同組成。
如果僅僅把績效考核推給人力資源部門，這項工作肯定做不好。對績效考核的各項內容，應該按照專業管理的分工，由各相關專業部門提出考核意見。
誤區之五：把考核結果用于員工評價
不少的企業，把績效考核的結果，用于對員工個人的評價，這是績效考核走進死胡同的主要問題。對績效的考核評價，主要是對“事”的考核評價，而不是對“人”的考核評價。企業中的很多“事”，有的可以用財務數據來衡量，有的不能用財務數據來衡量。
譬如新拓展的業務領域，譬如推進管理的規范，這些工作就不能簡單地用績效進行評價，更不能用績效來評價個人。如果用績效來評價個人，績效指標也僅僅是員工評價一個方面。績效考核是對“組織”行為的考核，而不是對“員工”行為的考核。
誤區之六：績效考核的周期過長
有的企業把績效考核的周期確定為一個季度，有的確定為半年，有的甚至一年。如果這樣的話，這樣的績效考核肯定不能到位�？己酥芷谶^長，就沒法和月度的工資獎金掛鉤，就起不到及時激勵約束的作用。
年度的整體績效是由每個月的績效為基礎的，如果不能關注每個月的績效狀況，年度的績效考核還有什么意義?績效考核最好以月度為單位進行，可以及時地發現生產經營中的問題，根據考核結果予以及時整改。
誤區之七：績效考核的指標過濫
有的企業認為，績效考核是個筐，什么考核都可以往里裝，這是對績效考核認識上的誤區。績效考核，一定是只對主要經濟技術指標的考核，也是對關鍵績效指標的考核，絕對不是對企業方方面面的考核，尤其是不能把員工行為方面的表現，也列入績效考核的內容。
[知識拓展]
績效考核的種類
1.按時間劃分
(1)定期考核。企業考核的時間可以是一個月、一個季度、半年、一年�？己藭r間的選擇要根據企業文化和崗位特點績效選擇。
(2)不定期考核。不定期考核有兩方面的含義，一方面是指組織中對人員的提升所進行的考評，另一方面是指主管對下屬的日常行為表現進行紀錄，發現問題及時解決，同時也為定期考核提供依據。
2.按考核的內容分
(1)特征導向型。考核的重點是員工的個人特質，如誠實度、合作性、溝通能力等，即考量員工是一個怎樣的人。
(2)行為導向型�？己说闹攸c是員工的工作方式和工作行為，如服務員的微笑和態度，待人接物的方法等，即對工作過程的考量。
(3)結果導向型�？己说闹攸c是工作內容和工作質量，如產品的產量和質量、勞動效率等，側重點是員工完成的工作任務和生產的產品。
3.按主觀和客觀劃分
(1)客觀考核方法。客觀考核方法是對可以直接量化的指標體系所進行的考核，如生產指標和個人工作指標。
(2)主觀考核方法。主觀考核方法是由考核者根據一定的標準設計的考核指標體系對被考核者進行主觀評價，如工作行為和工作結果。