引導語：績效考核的目的是為了幫助員工改善績效，這也很關鍵，既然我們把績效考核定位于幫助員工改善績效，那么我們就不能僅僅把目光盯在績效考核上，就不能僅僅完成填表打分這樣的簡單動作，而是要做好這之外的系列工作。
公立醫院績效考核與分配的實踐與體會
醫院績效考核是醫院管理的重要手段，是指采用科學的考核方法對照統一的績效考核標準，按照一定的程序，對醫院一定時期的綜合管理水平和經營業績，做出客觀、公正和準確評價的過程。建立一套科學、系統、客觀、實用的績效考核與分配體系，對準確反映醫院整體的管理水平和各科室、部門的工作績效，構建符合新醫改方向的激勵約束機制，強化醫務人員的責任意識、規范意識、質量意識、服務意識、成本意識，促進醫療服務質量和醫療技術水平的持續提高，為人民群眾提供安全、有效、方便、價廉的醫療衛生服務具有重要意義。
醫院績效量化考核的實踐
我院是一所綜合性縣市級二級甲等醫院，在職職工816名。設置行政職能科室12個，臨床、醫技科室33個，后勤保障科室9個，開放床位520張，現年門診量36萬余人次，年收住院病人3.5萬余人次，年業務收入近1.5億元。2004年我院推行了全員聘用競爭上崗，之后在聘用管理中又提出在全院實施績效量化考核的管理思路，2005年績效量化考核模式逐步得到完善，實施至今已有5年的歷程。
一、績效量化考核體系的建立
我院借鑒和汲取了平衡計分卡(BSC)和關鍵業績指標(KPI)等先進績效管理方法和核心理念，建立和形成了具有我院自身特色的績效量化考核體系和方法�？己梭w系可簡單概括為為“兩個方面、三個層級、五個維度、七條主線”。
兩個方面：行政管理考核，醫療業務考核。
三個層級：科內自控考核，職能科室對臨床、醫技、后勤保障科室考核，院領導對職能科室考核。
五個維度：醫療質量、服務水平、工作效率、經濟效益、創新能力。
七條主線：門診及醫技診療、臨床住院醫療與護理、院內感染控制與防保、人力資源開發與財務管理、經營管理與醫療環境優化、政治思想與行風建設、安全與后勤保障。
二、績效量化考核標準的制定
在醫院績效量化考核的總體框架下，按考核層級分別制定科內自控考核標準，行政職能科室對臨床、醫技、后勤保障科室的考核標準，院級領導對行政職能科室的考核標準�？己藰藴实闹贫ㄗ裱韵�“七個原則”：效率效益原則、質量安全原則、科學系統原則、可操作能對比原則、激勵與約束原則、定量定性原則、評價指導原則。全院共制定各科室自控考核標準103頁，行政職能科室對各科室的考核標準96頁，院領導對行政職能科室的考核標準12頁，涉及全院的所有科室及崗位，考核指標達2000余個，每個指標都確定了考核辦法和得分標準，并在實際應用得到不斷改進與完善。
三、績效量化考核的實施
績效量化考核形成了定期檢查與隨機抽查相結合的三級量化考核機制。在考核中堅持“三個保證”，即保證考核次數、保證考核內容、保證考核質量。做到“五個到位”，即發現問題到位、整改措施到位、信息反饋到位、正負激勵(加扣分或獎罰款)到位、總結提高到位。
(一)科室內部考核
由科室負責人領導和組織科內考核小組進行，除平時隨機考核外，每周對本科室職工集中考核一次，按照科內考核標準給予正、負激勵。
(二)行政職能科室對臨床醫技和后勤保障科室考核
1、行政考核。由主管行政的副院長和副書記具體督導，院辦室牽頭組織人力資源科、黨辦室、保衛科、財務科、經營管理科和醫保辦的負責，每周對全院科室各考核一次，參照考核標準給予正、負激勵。
2、業務考核。由主管業務的副院長具體督導，醫務科牽頭組織門診部、護理部、感染管理科、預防保健科的負責，每周對全院相關科室各考核一次，參照考核標準給予正、負激勵。
(三)醫院領導對職能科室考核
醫院領導在院長、書記的帶領下，每周對臨床、醫技、行政和后勤保障科室的工作抽查考核一次，根據抽查結果，評價分管該項工作的相關職能科室，并參照行政職能科室對臨床、醫技、后勤保障科室的考核標準和院方對行政職能科室的考核標準給予相關職能科室正、負激勵。
除上述定期考核外，對平時發現的重點問題也要列入考核范圍，考核中發現的問題都要記錄在《考核登記表》中，考核方和被考核方的負責人要當場簽字確認。另外，醫院制定了《定州市人民醫院績效考核三級責任連帶規定》對各科室實施的正、負激勵一直堅持“二八制原則”，即科內出現任何問題，科主任均承擔20%的責任，并與當月獎金掛鉤。
四、對績效量化考核結果的應用
1、科內考核小組完成對科內職工的月考核后，于下月初匯總上月的考核結果，并將正、負激勵在當月獎金中兌現。
2、各行政職能科室在完成對臨床、醫技、后勤保障科室每月的考核后，要依據《考核登記表》填寫《考核匯總表》，同時寫出《考核報告》，報分管院領導審核簽字。每月第二周星期四上午，由院長主持召開全體院領導和行政職能科室主任參加的考核匯報會。在會上各行政職能科主任匯報上個月考核的全面情況，在認真分析總結的基礎上，研究解決問題的措施和辦法。會后，將考核結果的正、負激勵列表報送經營管理科，在當月臨床、醫技、后勤保障科室獎金中兌現。
3、每月第二周周四下午院務會時間，院領導集體匯總上個月對各行政職能科室工作的考核情況，并提出正、負激勵意見，填寫匯總表送經營管理科，在行政職能科室的當月獎金中兌現。同時院委會針對考核中存在的問題或亮點，進行缺陷管理或經驗推廣。
4、在每年度終了，分別由科內考評小組匯總出對科內職工的全年考評情況，由各行政職能科室匯總出對各臨床、醫技、后勤保障科室的考評情況，由醫院黨政領導聯席會議匯總出對各行政職能科室的考評情況，并根據考評情況，按百分制換算出對各科科主任和護士長的考評得分，在年終考評時所有優秀科室和先進個人均以考評得分排名確定，對所有的工作都以數字說話，一改過去年終“評優秀”為考核“出優秀”，做到了憑業績看干部、以成效論英雄。
以績效量化考核為基礎的獎金分配實踐
我院獎金的分配和各兄弟醫院一樣，經歷了一個從不合理逐步趨向合理，從不完善到相對完善，從單純以經濟效益考核為分配依據到近兩年來以綜合績效考核為分配依據的過程。
一、績效分配的原則與目的：
堅持總量控制、量入為出和向一線傾斜，向高技術含量、高風險程度、高勞動強度傾斜，質量、數量、效率、效益綜合考慮的原則，全院月獎金總額控制在當月流水10-11%左右，其中60%按工作量核算，40%按經濟收益核算，并加以質量考核和關鍵指標控制，以此引導全院各科室和職工從單純重視經濟收入向追求綜合業績轉化，從整體上實現醫院社會效益和經濟效益的同步增長，使醫院走上一條全面快速可持續的發展之路。
二、參與績效分配的項目：
(一)經濟效益(以業務收支節余來體現)
為各科室的業務流水，主要是本科室的直接收入。如臨床科室的診療、檢查、手術、床位費等收入。醫技科室的化驗、放射、B超、病理等收入。
(二)工作效率(以工作量來體現)
為各科室的工作量，主要是本科室的直接工作量，對工作量實行計量評分。如臨床科室的門診人次、收住院人次、 住院天數、手術例數、所開具各種輔助檢查單數及醫技科室的單位工作量，如臨檢、生化、透視、拍片等。
(三)風險程度(以各類別科室的權重系數來體現)
臨床科室120%、醫技科室105%、行政科室90%、后勤科室 85%。
(四)業務能力(以各崗位權重系數來體現)
如：院長權重系數為2.0、副院長1.8、主任1.5、副主任1.3、正高職1.4、副高職1.25、工齡因素每5年加0.05等。(院長是職能科室主任的2.0,1.8;而主任是科室人均(職能科室參考的是中等獎)的1.5,1.3;職稱及工齡因素占獎金比例不超過20%。
(五)成本控制(以收入支出比來體現)
支出項目包括：
1、可控性(不固定支出)支出：衛生材料、低值易耗、氧氣、化學制劑、總務材料、水電費、設備維修、人才培訓費、供應室消毒費等。
2、不可控性(固定支出)支出：職工工資、房屋折舊(按實際占用面積提)、設備折舊等。
(六)質量水平(以關鍵質量指標來體現)
根據每月績效量化考核的各種質控指標的情況，對當月獎金進行矯正。如醫療質量、護理質量、行政管理質量、患者滿意率、患者人均門診費用、患者人均住院費用、患者平均住院天數、CD率、藥占比、收入支出比等。
三、獎金的計算方法：
(一)確定全院當月總獎金：
全院當月總獎金=全院當月總收入×10-11%
(二)確定全院應發獎金的總系數：
全院應發獎金的總系數=A科獎金總系數+ B科獎金總系數+C科獎金總系數……
(三)確定全院當月單位系數獎金額：
全院當月單位系數獎金額=全院當月總獎金÷全院應發獎金總系數
(四)確定各類別科室獎金總數：
1、臨床類科室獎金總數=全院當月單位系數獎金額×120%×臨床類科室獎金總系數
2、醫技類科室獎金總數=全院當月單位系數獎金額×105%×醫技類科室獎金總系數
3、行政類科室獎金總數=全院當月單位系數獎金額×90%×行政類科室獎金總系數
4、后勤類科室獎金總數=全院當月單位系數獎金額×85%×后勤類科室獎金總系數
(五)確定臨床(醫技)類別科室按工作量分配的獎金和按收入分配的獎金總數：
1、臨床(醫技)類別科室按工作量分配的獎金總數=各類別科室獎金總數×60%
2、臨床(醫技)類別科室按業務收入分配的獎金總數=各類別科室獎金總數×40%
(六)確定臨床(醫技)類別科室的總工作量分數和總節余額數：
1、確定臨床(醫技)類別科室的總工作量分數：
各類別科室的總工作量分數= A類1科室(或B類1科室或C類1科室)工作量分數+ A類2科室(或B類2科室或C類2科室)工作量分數+A類3科室(或B類3科室或C類3科室)工作量分數……
2、確定臨床(醫技)類別科室總收支節余額數：
各類別科室收支節余額數=A類1科室(或B類1科室或C類1科室)收支節余額數+ A類2科室(或B類2科室或C類2科室)收支節余額數+A類3科室(或B類3科室或C類3科室)收支節余額數……
(七)確定臨床(醫技)類別科室的單位工作量獎金額和單位收支節余獎金額：
1、臨床(醫技)類別科室的單位工作量獎金額=臨床(醫技)類別科室按工作量分配的獎金總數÷臨床(醫技)類別科室的總工作量分數
2、臨床(醫技)類別科室單位收支節余獎金額=臨床(醫技)類別科室按業務收支節余分配的獎金總數÷臨床(醫技)類別科室總收支節余額數
(八)確定各科室的獎金數：
1、確定臨床各科室的獎金數：
臨床某科室的獎金數=臨床類別科室的單位工作量獎金額×該科室的工作量+臨床類別科室單位收支節余獎金額×該科室的收支結余數+/-對該科當月關鍵指標考核的正負激勵折合的獎懲金額數
2、確定醫技各科室的獎金數：
醫技某科室的獎金數=醫技類別科室的單位工作量獎金額×該科室的工作量+醫技類別科室單位收支節余獎金額×該科室的收支結余數+/-對該科當月關鍵指標考核的正負激勵折合的獎懲金額數
3、確定行政各科室的獎金數：
行政某科室的獎金數=全院當月單位系數獎金額×90%×行政類某科室獎金總系數+/-對該科當月關鍵指標考核的正負激勵折合的獎懲金額數
4、確定后勤類各科室的獎金數：
后勤某科室的獎金數=全院當月單位系數獎金額×85%×后勤類某科室獎金總系數+/-對該科當月關鍵指標考核的正負激勵折合的獎懲金額數
(九)確定各科室獎金數后，由各科室參照院方獎金核算的原則對本科獎金進行二次分配。
(十)開展新技術、新項目按醫院《對新技術、新項目的獎勵規定》執行。
(十一)對受不確定因素影響人員的獎金分配按醫院的有關規定執行。
(十二)宏觀性調控：一般僅限于對極特殊的一些情況進行調整。比如對08、09年診治“手足口病”、“奶粉事件”、“甲流”的科室特殊獎勵等。
(十三)其他特定情況：如外出進修人員的獎金分配、產病假人員的獎金分配、公務派出人員的獎金分配、新聘用人員的獎金分配、新建科室組成人員的獎金分配、科室間相互提供服務的獎金分配等。
以上是我院實施績效量化考核的一些做法和體會，不妥之處敬請各位老師、同學批評指正。但也有一些問題感到難以解決，希望與大家共同探討。比如：負責不同類別工作的副院級領導之間的獎金沒有合理拉開檔次;各行政職能科室之間不好按風險和責任充分拉開獎金檔次。隨著國家出臺的新醫改方案的落實，我院在明年將進一步完善以服務質量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，從而促進社會效益的不斷提升和醫院又好又快發展。
[知識拓展]
績效考核究竟是什么
一直以來，人們對于績效的作用莫衷一是，認為績效考核是把雙刃劍，既可以幫助企業改善績效，也能把企業的績效推向更為糟糕的一端，至于究竟是哪一端，誰也說不清楚。于是，人們就開始爭論，到底是否該做績效考核，績效考核究竟能給企業帶來什么，我們到底為什么要做績效考核，等等。
我想，這與我們對績效考核的看法有關，我們是怎么看待績效考核的，就會怎么操作它 ，我們的思路決定了出路。本文就來談談這個問題。當前，人們對績效考核普遍的看法是績效考核對員工過去一段時間的績效表現進行打分，并將打分結果運用到薪資、晉升、培訓等人事決策中，體現績效激勵和績效懲罰，使表現優秀的員工得到激勵，使表現較差的員工得到懲罰。
也就是說人們把績效考核看成了是獎優罰劣的行政手段，管理者這么看，于是就按照思想操作績效考核，員工這么看，就是采用各種手段，以獲取考核高分。最終，績效考核成為大家最不愿意觸及的事情，成為大家發泄憤怒和怨言的集中點，于是考核成了累贅，成了額外的工作負擔。
這種思想由來已久，這種觀念已經在絕大多數人的觀念中生根發芽，這種操作模式也被絕大多數企業采用，成為主流。
在這里，我想改變一下大家對績效考核的看法。我給績效考核下的定義是：績效考核是對前一階段績效管理工作的總結，目的是為了幫助經理和員工改善績效，獲得更大的提升!
下面我來解釋這個定義。
首先，績效考核不是簡單的打分，而是對績效管理工作的總結。那么，這里的關鍵詞是績效管理和總結，而績效管理又包括績效計劃、績效溝通輔導、績效考核與反饋、績效診斷與提高，所以，績效考核不是簡單地對著表格打分，而是對經理和員工之間的共同工作、彼此溝通以及所取得的成功的一個總結。在此基礎上，找出雙方在績效周期內存在的不足，進而進行總結和提高。
由此看來，績效考核絕對不僅僅是對表格的內容的完成情況進行打分這么簡單，而是包含一系列的內容，包括經理和員工以什么樣的方式確定考核指標，考核指標的具體內容是什么，怎么衡量，多長時間衡量一次，經理將如何以幫助者和支持者的身份幫助幫助員工實現績效目標并提升能力，經理和員工應該保持什么樣的溝通方式，經理是否能及時地把員工的績效表現反饋給員工，員工是否獲得了足夠的資源和領導力支持，等等。績效考核就是上述這些內容進行綜合的總結，而不是簡單的填表打分，填表打分只是績效考核中很小的一部分而已。
我們的管理者很容易就直接進入主題，抓住考核打分不放，認為考核打分做好就是完成了績效考核，實際上不是。注意，我們這里強調的是總結，我們除了打分之外，還要總結，要溝通，有了總結和溝通，員工才能真正獲得考核打分之外的東西，而這些東西對員工來說是最重要的，當然，這對于經理來說也是相當重要的，因為員工的績效一定意義上就是經理的績效，員工的績效都提高了，經理的績效也就水漲船高了，勝任力也就獲得提升了!
其次，績效考核的目的是為了幫助員工改善績效，這也很關鍵，既然我們把績效考核定位于幫助員工改善績效，那么我們就不能僅僅把目光盯在績效考核上，就不能僅僅完成填表打分這樣的簡單動作，而是要做好這之外的系列工作，包括溝通、輔導、反饋等等，這些上面已經講過，在此不再贅述。
最后，說明一點，我們這樣解釋績效考核概念，不代表就不用打分了，打分還是要打，但打分只是其中很小的一部分!
綜上，我們對績效考核的定位決定了我們的操作模式，決定了我們的收獲，如果我們把績效考核僅僅定位考核打分上，我們就只能收獲怨言和憤怒，如果我們考核定位在總結和改善上，我們收獲的就是成功。