績效管理的叢林法則
績效管理中常�？梢姷恼`區或者分歧有哪些？
徐耀武： 第一，把績效管理等同于績效考核。管理更多的是一個過程、一個系統，而考核更像是一個點；以考代管是一種簡單粗暴的管理行為，為現時所不能接受；第二，把績效管理工作當作是人力資源部門的事，而不是每一位管理者的工作；第三，重考核不重改善，不是幫助員工發現工作中的問題，提出改進意見，認為改善是員工自己的事，與管理者無關；把考核放在第一位，把考核當作扣發獎金的工具。
怎么看待末位淘汰制？它能夠保證公平實施嗎？它是不是以“叢林法則”為內核？
徐耀武：記住，我們今天談到的所有這些管理的東西都是手段，決不是目的，只是手段和目的之間具有其相對性。
末位淘汰制度是一種手段，其目的是激勵所有的人，特別是公司內部那些工作最不努力的少數人，當我們的目的達成，我們所有的人都被有效的激勵，積極努力的工作之后，末位淘汰制度就不再有其作用。從技術上講，淘汰制度應該有一個客觀標準，而不是末位就出局；當末位的績效已經超出這一標準時，就不應再被淘汰或出局。
另外，要公平的實施末位淘汰制度，需要績效指標的相對客觀性，這其實是一件比較困難的工作，因為我們的組織內部或外部，人為的因素很多，客觀也在不斷的變化；加之目前形勢下政府有關勞動政策，勞資關系等諸多的問題，所以企業需要慎用這一制度。
從邏輯上講，末位淘汰制度是以“叢林法則”為內核的，市場競爭、物擇天競、優勝劣汰、適者生存。對于企業內部的員工來講是這樣，對于市場中的企業亦是如此。企業不同情弱者，弱者應由國家同情。
什么情況下用輪崗或者換崗的辦法？
徐耀武： 其一，當員工因績效表現不良被確認不能勝任工作時，可以考慮更換工作崗位，期許員工在新的崗位上有好的績效。
另外一種情況是，員工（可能更多是管理者）在當下的崗位上有良好的績效表現，但是長期的工作績效得不到提升時，應該考慮調換其工作崗位，改變其工作職責，激發其新的工作潛能，為企業創造新的績效。
其三是從人力資源培訓的角度看，輪崗是一種通用的培訓企業中高階管理者的方法，基于這樣的邏輯，企業需要建立一種定期輪崗的機制，有計劃的培訓與提升企業的中高階主管，以期許企業未來更好的績效。
總之，績效管理是企業管理的核心，從廣義上講，企業任何有利于績效提升的活動都是績效管理的一部分。所以績效管理是企業全員的工作，公司內部需要經由不斷的目標設定-策略規劃-實施執行-績效衡量-績效改善-評價與激勵等等一系統的過程，不斷調整、改善與提升企業績效，將績效管理工作常規化。