引導語：醫務人員績效管理是怎么樣的?是不是應采用工作量考核?我們一起來學習下文就知道答案。
通過使用新的工作量考核信息系統，將極大減少考核部門的工作量，提高工作效率，同時增加考核透明度，減少人為因素影響。
隨著醫院的發展，目前醫院實施的以經濟指標為導向的收支結余提取績效工資辦法暴露出越來越多的問題。一是無法全面反映不同科室、不同醫療服務技術、風險的價值含量差別;無法體現提供不同醫療服務所需的技術含量和風險大小。二是以科室為單位,以總收入為統一評價標準,科室間缺乏可比性,各科室的規模水平、醫院投入、技術水平、勞動強度等無法體現。三是科室獎金數額與工作量間的相關性較差，難以反映實際工作量水平的變化。醫生和護理人員的工作全部以收入來體現,無法反映各自工作數量和質量;科室收益受醫療服務、衛生材料價格等外部因素的影響。四是未以醫院發展目標為導向，不能鼓勵推廣新技術和技術創新;體現公益性較差，容易導致醫療費用快速增長。五是醫院科室分化現象嚴重，導致人才流失，部分學科弱化。六是成本控制效果不理想，對變動成本控制力度不大。
2013年12月，國家衛計委專門下發了《加強醫療衛生行風建設“九不準”》明確規定：不準將醫療衛生人員個人收入與藥品和醫學檢查收 入掛鉤;不準開單提成。要求醫院進一步規范醫療服務行為，做到合理診斷、合理治療、合理用藥、合理收費;同時，加強醫德醫風建設，樹立良好的醫德風尚。新醫改方案也提出了醫院內部績效工資分配的考核要以“工作量、工作質量、服務滿意度”作為主要內容。這就為醫院績效工資核算提出了更高要求，要求將工作量指標取代經濟收入指標納入考核并作為重要內容。
國家新醫改方案對公立醫院績效管理制度提出改革的方向：
1、調整醫療收支結構，改變醫院經營管理模式。
2、將藥品和材料收入與獎金脫鉤，并嚴格控制藥品、材料比例，取消藥品加成。
3、完善人員績效考核制度，將醫務人員的工資收入與醫療服務的數量、質量、技術難度、成本控制、群眾滿意度等掛鉤，做到多勞多得，優勞優酬。
醫務人員今后考核趨勢將從經濟指標為導向轉變到工作量為導向的績效考核。這是因為：
一、這是落實國家醫改政策的創新舉措。
新醫改方案中提出 “改革人事制度，完善分配激勵機制，嚴格工資總額管理，實行以崗位工作量及服務質量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，有效調動醫務人員的積極性”。全國各地醫院已經開始實施以工作量為導向的績效考核辦法，這是大勢所趨。
二、使醫院走向精細化管理之路 。從原來的大收減大支提成的粗放管理模式轉變為研究醫療、醫技、護理人員單項診療服務創造價值及勞動回報的精細化管理 。借鑒國際研究先進成果，使醫院的考核和績效工資分配方案更精細、更科學。
三、建立科學的分配制度，激發全體員工的潛力。 績效管理制度的目的在于對職工的良好行為給予激勵，可以自發提升工作意愿，激發各類人員的工作積極性。醫務人員不斷創新工作，先進的新技術不斷應用到臨床中，醫療手段的多樣化也會提高病人的滿意度。
四、員工理念將得到改善。通過實施以工作量為導向的績效考核系統，將引導醫護人員將工作重點轉移到提升工作量、服務質量和病人滿意度為上，醫患關系趨向融洽，也體現公立醫院的公益性。
五、工作效率大幅提高。通過使用新的工作量考核信息系統，將極大減少考核部門的工作量，提高工作效率，同時增加考核透明度，減少人為因素影響。醫院管理人員的管理能力和水平得到提升。
六、加大醫院成本管理力度 。
將過去對科室全成本考核轉變為變動成本考核，加大對業務科室成本控制的力度，提高醫院經濟效益。
以工作量為導向的績效考核系統，首先通過對醫院目前績效管理調研分析，采用國際先進的RBRVS技術，確定醫院以工作量考核核算績效工資的總體思路。然后，通過對醫院各臨床科室醫療、護理、醫技科室的調研，設計出各臨床科室的工作量考核方案。醫院工作量考核離不開軟件信息系統的支持， 較完善的信息化管理系統是實施保障。
績效考核：適合自己的才是最好的
進入第四季度，公司的高管和HR們又如約進入了“考核季”。伴隨今年房地產市場趨冷和企業人力成本的不降反升，許多中小企業面臨生存和發展的巨大挑戰，如何有效考核，再次成為廣大中小企業不得不面對的課題。
筆者認為，理想的績效考核，應該是企業與員工共同成長的過程，角色上是平等的，內容上是友好的，溝通上是順暢的，目的不在于獎還是懲，而在于發現和解決問題。而每家企業在發展階段、規劃定位、組織架構、人員配置等方面都有自己的特色，只有“找到適合自己的那雙鞋子”，才能在激烈的市場競爭中占據一席之地。
在內容設置上，要“避繁就簡”
任何企業的績效考核內容，都存在于企業自身：企業的發展規劃、工作計劃、組織結構、工作分析等，這些問題的答案，就是企業考核的核心內容。
以上海求卓為例：公司成立于2009年，在成立之初，就確定了“致力于為客戶提供優質服務，滿足客戶顯性和潛在需求”的目標。五年來，企業不斷改革項目管理模式、材料采購模式、內部運轉模式等，逐步形成了屬于自己的行之有效的項目管理、成本管理、行政管理風格。質量、工期、文明施工成為良好服務的標簽，而高效執行和良好的內控流程則成為了有力的保障。這些緯度反映在崗位設置上，就是項目經理負責制為中心的崗位輻射;反映在考核內容上，就成為了定性、定量相結合的指標體系，單位體量的采購成本、人員成本、管理費用、返工費用、工期按時率、客戶投訴、安全生產等關鍵指標便躍然紙上。此職位輻射的其他崗位，則以“內部客戶”管理模式為主，輔以不同的權重分布進行考核。雖然指標體系簡單，但考核的導向已經明確。
在方式上，要“量身定制、簡單易行”
考核方式必然要依據考核內容確定。中小企業受人、財、物和企業管理基礎的限制，完全的量化考核大都不可能實現。尤其在企業的創業期、發展期，資本積累、市場占有、規模擴充等壓力較大。為節約成本支出，中小企業各崗位相互兼任、壓縮后勤人員的現象比較普遍，因此，大多數中小企業，應該從對標桿企業所謂“模板”的盲目崇拜中清醒，更多從企業自身實際出發，從考核內容的需要出發，選擇簡單易行的方式，而不必囿于大企業的所謂“范本”，不求完備，但求有效。
在結果運用上，要“擲地有聲”
考核內容方式不合理、結果得不到應用、考核流于形式，這正是許多中小企業身處的“考核陷阱”。因此，企業要讓考核發揮應有的作用，結果運用勢在必行。企業應在考核體系建立之初，就對應建立起考核結果的運用體系，它不只是體現在獎金發放、人員流轉上，還涉及到員工職業規劃指導、員工培訓、薪酬結構、激勵體系和企業文化等各個方面。考核結果運用，應該成為企業管理升級的指明燈。
總之，任何一家企業考核體系的建立，都必然經歷一個從無到有、從粗放到科學的過程。這一過程的推進，與企業發展階段、企業文化和運營模式等相關。找到適合自己的績效考核之路并堅定地走下去，才是中小企業發展壯大的捷徑。