酒店類的企業必須靠高質量的服務參與競爭,贏得機會。如何建立一個科學、合理、有效、客觀、公正的績效管理體系已經成為酒店業發展的當務之急。本文通過借鑒有關企業績效管理的成功經驗,指出了酒店績效管理實施過程中存在的問題,并提出一套適合我國酒店業發展的績效管理體系。
一、引言
績效考核又稱績效評價,是收集、分析、傳遞有關個人的在其工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的信息情況的過程;是考評主體對照工作目標或績效標準,采用科學的方法,評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況,并且將評定結果反饋給員工的過程。
績效管理是酒店人力資源管理工作的核心,也是酒店人力資源管理的基礎工作,是一種相對新的管理方法,它是將員工關心的問題——制定目標、評估、員工發展、指導等與企業的效益結合在一起,它反映了員工履行崗位職責的程度。酒店通過對員工的工作表現與成績的系統評定來確定員工的待遇、決定員工的工作崗位以及安排培訓工作等。有效的績效考核是酒店為員工創造良好工作環境的重要環節,對提高酒店的服務質量和員工的工作積極性,增強酒店競爭力、提高酒店經營效益具有重要意義。
二、我國酒店業績效考核存在的問題
(一)明顯的季節性
由于酒店業市場受自然條件及旅游者閑暇時間等內外部因素的影響,酒店業的經營具有明顯的淡旺季之分。在經營淡季,由于經營成本的壓力,酒店業會盡一切辦法壓縮員工規模以達到淡季低成本運營的效果。在旺季來臨時,為了維持正常的經營活動,又不得不大量招聘員工或讓員工大量加班。
(二)供需的失衡性
近年來,我國酒店業迅速發展,需要大量酒店管理的專業人才。然而酒店從業人員的增長速度與酒店業的高速發展相比,人才總供給遠遠低于總需求,酒店業的發展面臨人才嚴重短缺的尷尬,同快速發展的旅游市場極不適應。從而導致人力資源供不應求,不能滿足酒店業發展對人才的需求。
(三)結構不合理性
第一,層次結構不合理。由于酒店業的門檻較低,又是勞動密集型的行業,從而導致我國酒店從業人員的層次結構不合理,即學歷層次普遍偏低,綜合素質也不高。第二,專業結構不合理。目前,許多酒店的領導班子是從服務一線提拔起來的,有豐富的實踐經驗,但他們中有一些人并不是酒店管理專業出身,其專業結構不合理、專業知志性不強、知志面狹小、視野不開闊、思路不清晰、缺乏創新意志等。第三,能力結構不合理。目前,酒店的管理者的職位與能力嚴重不匹配。
(四)激勵機制不盡合理
酒店業在運用激勵機制的過程中,重視酒店利益,輕視員工的個人利益。由于酒店的高層管理人員往往全神貫注于如何提高營業收入,完成上級給予的任務,完全忽視了下屬員工的個人培養;重視組織的發展,輕視下屬員工個人的發展;重視對下屬員工的管理,輕視對下屬員工的開發;重視員工對組織的貢獻,輕視對員工個人的需求等。這樣,酒店員工看不到個人發展的空間,缺乏成就感和歸屬感。從而根本不能調動員工的積極性,更談不上其創造性。
(五)人才隊伍缺乏穩定
由于酒店業待遇的偏低,隨著國內各種行業的興起,就業機會的增加和員工追求個人發展的強烈愿望,促使一些素質較高的人才流向更有發展前途的其他行業,從而放棄在酒店發展的機會。從而導致人才大量外流,同時由于我國經濟發展水平的地區差異,大量酒店員工從內地流向沿海經濟發達地區。另外,激勵機制不合理,管理制度不完善,按資排輩的分配,用人、用工制度使一些勞動力強度大、工作任務繁重、質量要求高的一線員工的積極性受挫。從而導致相當一部分員工跳槽,人才流失嚴重,人才較難穩定,給酒店的正常經營帶來嚴重影響。
(六)員工薪資待遇較低
中國的酒店業市場已步入微利時代,這不僅對酒店業的管理水平提出了更高的要求,它也造成了酒店業的利潤大幅度下降,再加上酒店業的硬件設施投入成本較高,同時,也屬于典型的勞動密集型行業,從而使投入成本很高,員工的薪酬待遇普遍偏低。因此,大量員工在服務工作上逐漸喪失了學習和進取的動力,導致服務意志淡薄,服務(七)用人觀念非常陳舊
由于缺乏用人的戰略眼光,我國酒店業的學歷結構普遍呈現出低學歷、低素質的特點。伴隨著旅游業的迅速發展,我國高等旅游院校對人力資源的供給是充足的,但是大專生、本科生留不住,不能把用人和育人緊密結合。不重視員工培訓,認為培訓是一種成本,應該盡量降低,所以對員工只使用,不培訓或很少培訓。很多酒店對員工培訓是趕形式、走過場,多以應付為主,缺乏連貫性、系統性、計劃性。大多數酒店對人力資源的培訓開發,只是停留在員工的短期培訓層面,沒有長期的發展目標。