目標有機分解，并將精力花在計劃制定和統一認識上
很多企業的目標分解是一種線性的、機械式的分解。比如企業制定了一個利潤目標和銷售額目標，很多企業首要的就是將銷售額分解到各個分公司或銷售部、以及各銷售人員，這一分解被想當然地簡單化，就是一道除法算術題；即使其中有討價還價，只不過是一個稍微復雜利益博弈過程而已。
這種“算術題”式的目標分解是沒有意義的。因為問題的真正核心是，企業如何實現這一銷售額？
這時，一個清晰的戰略的重要性就顯露出來了，如果戰略清晰，那么企業就可以在戰略指導下確定出實現這一銷售額的明確路徑，或者干脆稱之為“打法”；反之，那些沒有戰略、機會主義的企業在面對銷售額目標的時候總是不知如何下手，上下級之間就各自所“背（bei）”的銷售目標討價還價。
因此，企業各級管理者絕不僅僅是向下級下達目標這么簡單，而是要清晰的告訴每一個員工，該目標應當如何實現，此時也就更容易就目標額水平達成一致；只不過各級管理者的層次不同而已，高層關注全局和戰略層面，中層管理者則須具體到執行層面。
比如，銷售目標一旦確定，就應當對企業的目標市場進行分析，確定企業各個產品、細分市場的現狀和機會，如何與對手展開競爭，如何穩住局面、拓展商機；在目標市場確定和市場開拓活動確定的情況下，市場和銷售部門的具體銷售活動相應進行細化，比如針對細分市場上的重點客戶制定一對一的具針對性的策略，與競爭對手就一個個具體客戶展開爭奪；接下來，到銷售人員層面則是要具體到日常層面的銷售活動推進上，針對各個客戶采取何種活動，何時安排客戶拜訪、每次拜訪應當達成怎樣的進展和目標，等等。
上述任務分解不是一個機械的、線性的分解過程，而是一個有機的、網狀的分解過程。通過這個分解過程，同時達成了一個重要結果，即將公司所有人員的思路統一起來，知道如何聚焦目標展開行動；當然，也有可能在任務分解的過程中，員工的細化工作導致重新修正目標。