如何合理的制定績效考核指標
現代企業老板及管理人員越來越多談及績效管理，在國內這幾年也刮起了績效管理的颶風，績效管理已成為當今最熱門的話題，好像現代企業沒有開展績效管理就落伍了，就跟不上時代發展的潮流，一些管理咨詢公司的顧問專家或學院派的教授博士等也起到推波助瀾的作用。其實績效管理只不過是眾多現代化管理工具中的一種，目前管理新理論、新工具和新方法層出不窮，據不完全統計就達上千種，企業應該根據自己的實際情況（既不同的發展階段和行業特點），有針對性地選擇使用，但是有許多企業對績效管理理解的不透，誤以為導入績效考核就能很好地調動員工積極性和創造性，就會產生良好效益，因而迫不及待地盲目過早使用（時機不成熟）或者使用時方式操作不當，導致在國內許多企業大都以失敗或者流于形式告終，收益甚微，有時適得其反，搞得大家怨聲再道，激化內部矛盾，造成關系緊張，并對這種管理工具失去信心或產生懷疑！扣心自問：今天我們許多從事人力資源管理的同行們，都被老板（也許是受到MBA培訓、或報刊宣傳和一些顧問專家等影響）及外界的大肆宣染與吹捧，都想在企業推行績效管理，結果搞得人力資源部門的同行不知所措，同行們都有同感，要想搞好績效管理是比較困難，事實證明：許多推行績效管理的公司都發生這樣的現象，在推行之初大家都贊同，熱情高、信心足，然而，實施后就事與愿違，暴露出許多意想不到的問題，熱情急減，沒有信心和能力開展“持久戰”，隨著績效管理制度逐漸的被認識，人力資源部門面臨的壓力也越來越大，首先是有相當一部分員工抵制對其進行績效考評，接著還會出現主管層人員也有了不滿情緒，總之，由于實行新制度，不少公司可謂出現了人聲鼎沸，怨言頗多的局面。最后要在公司領導的親自干預之下，不斷與員工溝通和許諾才能穩住這壺“沸騰的開水”，責令人力資源部門停止實施新制度，大手筆的修改和完善它�？梢哉f這樣所謂的改革弄得人力資源部門不知所措。正如有推行績效管理的人力資源同行半開玩笑而無奈的說：“我們得罪誰了，沒有功勞也有苦勞�。�”但是在國內搞得比較成功的企業也有，例如：華為、聯想等，然而成功的比例是比較少的，也許有人會反問，不可能！那么我們大家可以從你身邊接觸的企業去了解，看看你們身邊到底有幾家是成功的！本人在科龍、TCL、松本電工幾家知名企業做過，也在一些企業推行過，只有由淺、粗、上、點而深、細、下、面逐步深入開展才行，先領導、再中層，最后全面展開或者先生產、銷售部門試點成功，積累經驗再擴展其它部門才能有收益！這個過程要用二三年的時間摸索、完善和提升，不然肯定要交學費，走彎路。如果一下子全面鋪開肯定失敗，失敗的案例就太多了，同行們在自己的企業推行就深有體會，感觸太多！
筆者對績效管理也研究和推行過幾年，并在知名企業實操過，多少有一點心得，在此與大家分享和交流！績效管理必須與目標管理結合起來使用，但是績效管理不是靈丹妙藥，不能包治百病。不一定能解決企業業績增長的問題，可能在某些企業有成效，而在另一些企業就失效。戴明早在上世紀八十年代十分明確的告誡：“績效考核、不管稱它為控制管理或什么其它名字，包括目標管理在內，是唯一對今日美國管理最具有破壞性的力量。美國可以出口任何東西，就是不能出口美國現在的管理方法，至少不能出口到友好的國家。”由此可見：現在讓我們來看看在發源地的美國又是何種情況？美國的部分專家是如何評價的？目前還沒有有效的研究證實，某組織實施績效考核，狀況就會更好，更多看到的是，一個企業花費資金和精力在咨詢公司的幫助下，建立了績效考核系統，但是，在實施的過程中，就會發現由此產生的弊端和問題，在沒有見到績效考核的效果之前，就已經讓企業領導焦頭爛額，承認自己曾努力推動的績效考核與管理的失敗，自然是一件很多企業領導不愿承認的現實。
績效考核成功嗎？根據蒂莫西？謝爾哈特（Timothy Schellhardt）在《華爾街日報》（1996年11月9日）的報告：九成以上的績效考核并不成功。彼得？斯科爾特斯（Peter Scholtes）懷疑實際上比這更糟。
上世紀八十年代美國銀行（Bank of America）曾一度制定了全美國最有雄心的目標績效考核與激勵制度，以發放貸款的數額決定貸款員的表現，表現最佳者可獲得超過中等表現者50%收入的獎勵，結果美國銀行得到了他們想要，也該得到的東西：大批的壞賬，雖然實現了管理目標，但隨后銀行卻因此遭受了巨大損失。只看貸款數額，而不去考慮深層次的看不到的更重要的貸款質量、風險、客戶信用等因素。只知道要求雇員110%地努力工作，隨后再加10%的目標要求，如此年復一年是非常愚蠢的管理方法。
在績效管理中，暴光率最高的一個詞可能就是“量化”。作為一個企業組織，無論規模大小，沒有量化考核肯定不行，純粹的量化考核也是不行，在運作過程中，一不小心就會陷入量化考核的誤區，以為一切都可以量化考核。如何走出誤區呢？是值得人們去考慮和反思！
設定恰當的考核指標，是績效考核體系得以成功實施的前提。在為不同的企業提供績效考核體系設計服務的過程中，筆者發現，即使對情況類似的企業，如果機械地采用同一套考核指標，也會產生不同的結果，給企業造成不同的影響。這其中存在一個如何把握考核指標的量與度的問題，也就是如何平衡量化與非量化之間的關系問題。
考核指標可分為定量（量化）指標和定性（非量化）指標兩類，這兩類指標考核的內容和側重的要點均有所不同。具體來說，定量指標用于考核可量化的工作，而定性指標則用于考核不可量化的工作；相對而言，定量指標側重于考核工作的結果，而定性指標則側重于考核工作的過程。
采用定量指標進行績效考核，在明確考核指標的情況下，一般是簡單明了、較易實施，量化的考評結果可以在個人和組織之間進行比較。但是，在實際操作中，定量指標往往難以合理、有效和科學確定，或者籠統，或者缺乏針對性。同時在設定量化指標時還有許多技巧，例如：對銷售員進行銷售額考核，要把銷量分為“存量”和“增量”兩部分才是比較科學的，“存量”是去年同期的銷量，是市場基礎決定的，不是業務員當期工作決定的，是維護市場的結果。“增量”是當期業務員有效工作的結果，是業務員真正的銷量。業務員在某市場去年的銷量是450萬，今年是700萬，則今年的銷售“存量”是450萬，“增量”是700-450=250萬。在設定量化考核指標時就要考慮“存量”與“增量”的“含金量”不同，我們要加大銷售“增量”的比重，因為“存量”只是保住了去年的銷量，“增量”是提升的銷量，它需要做出巨大的努力才能獲得，因此在設計量化指標上就有講究，銷售“存量”按0.2%的比例提成，“增量”按0.6%的比例提成，則業務員的年收入為450×0.2%+250×0.6%=2.4萬元。
采用定性指標進行績效考核，可以對整個工作進程進行評價，適用的范圍較廣。但是，在實際操作中，定性指標的評價往往會有考核者的主觀傾向，準確度易受影響，被考核者對考核結果的認同和信服感也會受到影響。
那么，對于員工的考核，究竟采用定量指標，還是采用定性指標呢？依據筆者的經驗和體會，需要針對員工的具體崗位，選用合適的定量指標與定性指標的組合：對于管理層來說，因對公司總體生產經營結果負有決策責任，其工作影響范圍往往也是全局性的。因此，適宜采用量化成分較多、約束力較強，獨立性較高，以最終結果為導向的考核指標，即以定量指標為主、定性指標為輔。包括銷售或生產部門通常情況下也可以采用這種方式；對于職能部門的普通職員來說，工作基本由上級安排和設定，依賴性較強，工作內容單純，對生產經營結果只有單一的、小范圍的影響。因此，適宜采用量化成分少、需要上下級隨時、充分溝通，主要以工作過程為導向的考核指標，即定性為主、定量為輔。