績效考核的兩個核心誤區

　　國內很多企業都比較注重績效考核，而在實際操作過程中，卻存在很多問題，事倍功半�？冃Э己说膶嶋H工作者沒有理論支持，而理論學派又和實際嚴重脫軌，成為績效考核的突出問題。在實際研究和操作成功中，筆者發現三個績效考核的誤區，需要避免。
　　
　　第一個核心誤區：考核是人力資源部門的工作，或者考核是會計部門的工作�？己说哪康氖前l現問題，進而歸因分析，提升員工績效。無論是MBO、KPI、360度考核、BARS、OEC還是BSC（平衡記分卡），其歸結點就是獎勵、提高。但是，在實際操作過程中，很多企業和學者只看種了功能的一個方面。有些企業只側重對員工工作的衡量，因而把績效考核放到了財務部門，只考核了員工的經濟指標，而忽略了其他諸如德、勤、能、體等和組織未來發展息息相關的指標。有些企業側重于績效提高和控制，把績效考核的權利放到人力資源部門。人力資源部門在經濟指標的衡量上先天不足，因而起不到獎勵和激勵的作用。尤其在現階段，“考核就是為了分獎金”的意識還在很多人心目中存在。人力資源部門孤軍奮戰往往讓人很難信服。因而，筆者提倡，考核內容分離。即，制定目標責任書，或其他經濟指標，由財務部門考核審定，目的是獎勵。而其他部門，由人力資源部門負責考核，目的是提高。如果兩個部門分工明確，通力合作，頂能使企業的績效穩步提高。
　　
　　第二個誤區，不同考核者對考評對象的考核內容大體一致。在很多時候，績效考核就是由人力資源部門制定一張表，然后按照360度考評的原則，把表格發給考核者上級、同級、下級或者其他人。這些人或者對表里的考核內容知之較少，或者莫不關心，勢必會出現漫不經心，胡亂填寫的現象。因而，在考評時，尤其要注意，讓不同類型的人對考評對象進行不同的考評。比如，考評者為考評對象的上級，那么考評者勢必對考評對象的工作比較了解。因而，考評者就可以只對此類型的考評內容進行考評。如果是考評對象的下級，勢必更看中考評者的工作作風、職業道德、個人品質等和自身利益切身相關的內容。因此，必須對考評者的考評內容進行審定。
　　
　　如果解決好這兩個核心誤區，看似無法解決的績效考評難題當應刃而解。