KPI 績效考核遭遇中國式偏軌
為什么國內KPI的熱情非常高，效果卻往往有限?一個主要原因就是沒有真正清楚KPI管理模式所要求的具體管理條件和理論前提。
一次，愛因斯坦對學生說：“有兩位工人，修理老舊的煙囪，當他們從煙囪里爬出來的時候一位很干凈，另一位卻滿臉煤灰，請問他們中間誰會去洗澡呢?”
一位學生回答說：“當然是那位滿臉煤灰的人嘍。”
愛因斯坦說：“是嗎?請你們注意，干凈的工人看見另一位滿臉煤灰，他覺得從煙囪里爬出來很臟;而另一位看到對方很干凈。我再問你們，誰會去洗澡?”
另一位學生很興奮地發現了答案：“噢!我知道了!干凈的看到另一位很臟時，覺得自己也很臟;但是臟的人看到對方很干凈時，卻覺得自己并不臟啊!所以一定是那位干凈的人跑去洗澡了。”
所有的學生似乎都同意這個答案，只見愛因斯坦慢條斯理地說：“這個答案錯的，兩個人都從老舊的煙囪里爬出來，怎么可能一個是干凈的，另一個是臟的呢?前提不正確，結果肯定沒有意義!”
離開了既定的前提條件，分析所得出的結論便毫無意義，甚至是錯誤的。在不同假設前提下會有不同的結論。
管理問題也一樣。
KPI 使用的前提
廣東佛山一家陶瓷企業，市場銷售業績連年徘徊在5000萬元左右。
為了實現企業的二次飛躍，老板下決心對企業實施變革。經過完善流程，企業實施關鍵績效指標——KPI考核，希望借此來提高生產經營績效。但是，實施一段時間后，企業成本不降反升，中層也怨聲載道，最終不得不恢復老樣子。
究其原因，是企業在運用KPI考核方法時，機械地套用西方管理工具，沒有充分認識這一方法使用的前提。比如僅僅看重考核二字，但卻對考核標準和內容沒有達成一致，將“計劃趕不上變化”視為天經地義，當然實施結果不盡如人意。
這種現象屢見不鮮。怎么才能實現西方管理工具同中國具體管理實踐的完美結合?中國企業在導入KPI時需要注意哪些具體的使用前提?
前提1企業存在明確的價值取向和目標
績效考核體系的根本出發點是實現組織目標，顯然，這一工具應用的前提條件就是企業要有明確的價值取向和目標。但是中國有多少企業有明確的價值取向和發展目標?企業自身不知道何去何從，又何談績效考核?
前提2員工職責明確
職責明確不僅僅是績效考核的前提，也是企業管理的基本要求。既然員工的職責履行情況是績效考核的主要依據，那么很顯然必須要求員工的職責是明確的，然而該企業顯然不具備這一條件。
在這家陶瓷企業中，沒有建立起一套規范的管理體系，“因人設崗、多頭領導、越級指揮”的現象比比皆是。老板是董事長兼總經理，老板娘管財務，老板娘的妹妹管采購，老板娘的妹夫管市場和銷售，還有其他親戚散布于企業各個角落。老板娘下車間指揮工人，老板親自過問營銷，多頭領導不僅干擾了中層領導權威的建立，更是影響了基層員工的價值標準。像這樣的企業怎么能夠實施績效考核?
前提3管理者存在客觀評價下屬工作績效的動機
既然管理者是績效考核的直接責任者，那么顯然管理者存在客觀評價下屬工作績效的動機，也就是說要敢于肩負起一個管理者的基本職責。然而這樣的前提條件能否具備，對于很多企業依然是問號。
在傳統國企，“息事寧人”是很多管理者的基本哲學，當管理者了解績效考核的結果直接影響到員工的收入和任用，就自然不自然地把表現欠佳的下屬也給予一個不錯的考核結果，而表現出色的下屬也沒有脫穎而出，對于考核結果的審核或者審批從來就是走走過場。這樣執行績效考核只能流于形式。
前提4企業愿意支付一定的考核成本
管理是需要成本的，越精細的管理就需要支付越多的管理成本，績效考核也是如此。要想讓績效考核系統真正發揮作用，就得花錢又花時間。
從經濟學角度來說，是否值得投入成本進行管理在于該項管理獲得的效益是否高于所投入的成本。而績效考核是否值得花大力氣去推行?很多企業管理者感到困惑。因為對于績效考核的投入和付出是實實在在的，但是績效考核所帶來的效益是個未知數，而且如何準確計量績效考核所帶來的效益也是一個難題。
一個企業實施KPI考核，短時期帶來的動蕩甚至業績下滑是正常的，這也是企業應當付出的成本之一。國內外成功的企業已經用實踐告訴我們，對于期望持續發展的企業來講，實施績效考核管理是必要的，也是經濟的。所以，企業應該為績效考核支付財務成本，企業的管理者應該為績效考核支付時間成本。
前提5企業現有薪酬水平或職業機會對被考核者應有吸引力
員工對于績效考核結果表示關注最主要的原因在于，他們期望自己的工作結果能夠在薪酬或者職業發展上得到回報，如果員工對于績效考核結果都漠不關心，很難想象績效考核系統會發揮出什么作用。
在執行績效考核時，有些管理者總是抱怨說績效考核的結果很難兌現，通過考核結果要是增加了收入，大家皆大歡喜，但是收入降低了，那人肯定會辭職。因為辭職容易，引進并不容易，所以時間長了以后，績效考核就難免流于形式了。對于這樣的企業，績效考核失效的主要原因在于企業現有的薪酬水平或者職業機會對于被考核者的吸引力不夠，所以應該重新審視薪酬水平和員工職業發展通道建設，而不是停留在如何改善績效考核體系。