有關組織績效與個人績效的關系是如何的?下文是小編整理的相關信息，歡迎大家閱讀!
為了使企業保持持續的競爭力以適應市場的需求，企業需要進行績效管理。績效管理的主要目的是：協調企業內部運作，使企業發揮最大能力;激發員工的使命感;識別人才并確定培訓方向;獎優罰劣，使員工感到自身價值得到企業認可。
如果我們把整個企業看作一部汽車，那么各個部門就是高速運轉的發動機，績效管理體系則像變速箱，發揮著調控作用。變速箱是由很多齒輪構成的，齒輪之間有關聯就有磨合。“組織績效”與“個人績效”作為兩個最主要的齒輪，在運行中會產生哪些摩擦呢?又該如何解決?
一、考核目標設定出了問題
某企業是一家勘探設計類企業，其業務部門是按照專業劃分的，但所承接的項目大都是綜合性的，因此需要各個部門抽調人員來組成項目小組共同工作;以往，該企業采取簡單的指標分解方法：業務部門A分多少利潤、業務部門B分多少利潤，然后再由部門決定內部分配方案。年終發獎金也是采取這種二級結算方式。結果是各個部門、各個員工對最終的結果都不滿意，大家都覺得分給自己的指標太多，同時也很難將日常工作與考核指標聯系起來。
在提供智力型服務的行業中，上述現象是普遍存在的。從理論上而言，企業績效、組織績效、個人績效是自上而下的三個層次，在設定考核目標時只需要嚴格按照縱向分解思路就可以逐級分解了。但是在實際操作中，某些工作，其績效結果并不一定會從員工的工作績效中體現，而是從組織績效予以反映，尤其是部門“夾縫”中的工作和需要通過合作才能完成的工作更是如此。在此情況下生搬硬套的采取自上而下分解目標的方式將部門目標分解到個人是難以行的通的。由此在兩個方面產生不利影響：
1、在目標分解的時候，企業管理者難以做到“心中有數”
正是由于這種縱向分解目標存在諸多障礙，才使得在很多企業中每年設定考核目標的工作都成為了一種上下之間的“博弈”。對于企業管理者而言，通過績效管理工具保證企業目標的達成，也就無從談起了。
2、在進行考核時，容易顧此失彼
如果單針對員工個人的績效結果進行考核，必然埋沒其對部門或團隊的貢獻，長此以往，就會養成員工“個人英雄主義”思想，而忽視對團隊與組織績效的責任感，相對削弱整個部門的凝聚力和戰斗力，現代化的管理所提倡的員工之間的團隊協調與配合也將受到極大的挑戰。尤其是個人績效與組織績效產生沖突的情況下，是先保組織目標還是先保個人目標，員工很難做出正確選擇。
二、考核結果評定及運用出了問題
某企業是一家生產制造型企業集團。甲在A部門工作，工作成績在部門內部非常優異;乙在B部門工作，工作成績一般。一個年度下來，由于A部門整體績效水平偏低(只有70分)，因此甲的績效得分上限是70分;而由于B部門整體績效水平很高(100分)，乙的績效得分上限是100分。因此產生的問題是，從個人績效而言，甲遠遠優于乙，但由于受到組織績效的“連累”，最終的考評結果乃至收入水平是甲不如乙。甲憤憤不平，覺得乙是“搭便車”。
不但如此，在這家企業的績效考評中，A部門和C部門之間也出現了不平衡。甲和丙分別在A和C部門工作，成績都很優異。一個年度下來，兩組織績效得分都是100分。但由于A部門的負責人要求嚴格，部門內個人績效得分普遍偏低;C部門負責人要求相對較松，部門內部個人績效得分普遍偏高。最終，雖然，甲和丙個人及部門一樣優秀，甲的總考評結果卻不如丙。
思考：問題產生的原因
綜合分析，產生上述不合理現象的原因主要是：
1、部門負責人之間所存在的管理水平差異以及員工之間所存在的素質差異，導致職能部門之間整體績效產生差異，從而影響最終的員工個人績效和收入;
2、管理者對下屬以及員工對自身的要求有所區別，這種區別給績效考核工作帶來不可避免的主觀性(在目標設定、考核過程中都是不可避免的)，造成考核“基準線”的差異，從而影響最終的員工個人績效和收入。
上述問題看似小事，但長期積累下去就會有可能動搖整個績效管理體系的初衷，可能導致的結果是：
其一，整體績效相對優秀的部門負責人為了維護本部門員工的積極性和相對公平，勢必采取相應的方法拉近這種差距(因為畢竟績效考核結果將與員工的薪酬、晉升、培訓等相關因素相聯系)，從而降低對自己及下屬工作要求的標準，以尋求與其他部門的相對平衡;員工則會因為感覺干好干壞一個樣(與組織績效較差的部門員工進行比較而言)，而失去追求更高目標的熱情和動力，向組織績效較差的部門員工看齊。
其二，組織績效相對較差的員工因為沒有壓力(考核結果已對其做出了相對肯定、與薪酬水平與組織績效高的部門員工差別縮小)，也不會主動尋找并持續改進自身所存在的問題，以至崗位工作難有提升。
以上結果的產生，都將使績效考核工作流于形式，員工又重新回到“大鍋飯”的年代，從而最終阻礙部門的持續發展，造成部門目標難以順利實現(或不斷降低部門目標以尋求平衡)，使整個組織發展停滯甚至倒退。
思考：如何協調組織績效與個人績效關系?
1、在目標分解過程中，引入“矩陣化”理念，處理好橫向平衡和縱向分解的關系
縱向的指標分解往往適用于傳統的、金字塔結構的組織形態;而對于很多推行“以任務為導向”的新型企業而言，更多的是要處理好平行部門與崗位之間的協調關系。
上述案例一中的企業的績效考核問題具有一定普遍性。問題的核心在于指標分解過程中，無論是從企業分解到業務部門，還是從部門分解到個人，都只是采取了硬性的、自上而下分解的方式，而這種方式與該企業的業務與流程特點是不匹配的。在我們提供的咨詢方案中，引入了項目考核與部門考核兩個體系概念，也就是不同員工在部門中與項目中發揮不同的角色、承擔不同的責任、考核不同的指標、采取不同的薪酬政策，真正體現了“矩陣化”企業的考核特點。
2、調整薪酬體系，合理運用績效考評結果
在確定考評結果時，采取一些技術手段，保證考評結果的相對客觀性。比如大家經常提到的“強制分布法”、“標準分換算法”等，都是對于考評結果通過一些技術手段加以調整，從而避免在績效考評的過程中一些主觀因素的影響，從而部分消除前文中所提到的一些偏差現象。
對于薪酬結構進行調整，體現個人績效與部門、企業績效的關聯性。目前大部分企業采取基本工資+績效工資的薪酬模式，如果稍加調整，比如調整為基本工資+個人績效工資+組織績效工資+年終獎金，其中個人績效工資和個人績效得分掛鉤，組織績效工資和組織績效得分掛鉤，年終獎金則和企業整體利潤完成情況掛鉤，可以更好引導員工關注整個部門、企業的績效。當然上述三個因素如何相互影響、各自的比例如何，各個企業完全可以根據自身情況度身定做。
3、加強企業文化建設，強調團隊精神與合作意識
任何管理工具都不是十全十美的，績效管理同樣也是如此。無論采取多少技術手段、科學方法，最終的考核結果也無法達到百分之百的準確。因此，加強企業文化建設，強調團隊精神與合作意識，從而形成良好的內部協作氛圍，則能夠對績效管理體系起到必要的互補作用。
如何處理團隊績效與個人績效的關系
一、原因分析
首先，這是普遍存在的問題，很多企業都遇到過，我們不要避諱這個問題，也不急于為績效考核這個工作做辯護，把它提出來，作為課題加以研究，會對企業的管理有所裨益。
其次，這個問題不可避免。
為什么說不可以避免?因為我們在設計績效考核指標的時候，很多因素是不可以量化的，而這些不可量化的因素反而是對企業的績效影響比較大的。而我們為了追求對員工考核的準確性，通常都會最大程度地做到指標量化。因此，員工的指標在考核的時候，都會比較明確地得到一個考核結果，而這些結果中有一大部分是妥協結果，即為了達到量化而量化，比如，客服人員接聽客服電話這個工作，為了做到量化，我們可以從幾個維度對員工進行考核，比如，“電話響三聲之內接起電話，有電話記錄，記錄完整無缺項，缺一項扣3分”，這些維度是可以衡量的，但是對于接電話的質量，我們通常無法衡量，我們無法準確地知道通過客服人員接聽電話，對客戶產生了多少好感，解決了客戶多少實際問題，對客戶的忠誠度產生了多大的影響，而這些東西恰恰是客服人員工作中最重要的部分，也許一年當中，客服人員都是嚴格按照量化的指標去做的，到年終的時候，考核結果全部是優秀。但是，在過程當中，客服人員對客戶態度不友好，或者業務不熟練，使得客戶對公司產生不好的印象，而導致客戶流失，而這些東西是公司無法控制的，恰恰是這些東西影響了公司的業績。因此，考核的時候，組織的績效和員工的績效就對不起來了，就產生了為什么員工的考核結果很好，而公司的業績卻在下降這個問題了。
上面是原因其一，另外還有一個重要的原因，就是企業在設計員工的考核指標時并非是自上而下設計的，而是從員工崗位職責出發的，根據崗位職責的要求，生發出相應的考核指標。這樣的設計方式導致企業績效和員工績效兩張皮，相互沒有關聯，員工的考核指標與公司的業績之間是什么關系，員工搞不明白，中高層管理也搞不明白，導致企業為考核而考核，搞形式。這是原因其二。
二、解決辦法
就績效管理是個系統的工作，必須系統對待，負責就要走彎路，對于這個問題，同樣如此，筆者的第一個觀點仍然是系統解決。
所謂系統解決，就是把績效管理看作一個系統，這個系統與企業的戰略目標，與人力資源管理的各個環節，與各部門的業務都緊密聯系，必須系統對待。
企業在設計績效指標的時候，一定要自上而下，先確定組織的年度目標，然后對年度目標進行分解，確定部門目標，再依據部門目標，進行分解，確定崗位指標。必須是這樣的路線，否則就是兩張皮，就會造成組織績效和個人績效朝兩個方向走。
為達到這個目的，企業應該組成一個績效管理委員會，由委員會設計公司的績效指標和各個部門的績效指標，然后與公司高層和部門負責人溝通，通過雙方的溝通，達成共識，形成部門以上人員的考核方案，再按照這個思路，由部門負責人和下屬員工溝通，確定員工的績效指標。
要想使績效考核真正發揮作用，就必須按照這樣的路徑去走，那些組織績效和員工績效兩張皮的企業都是由于沒有重視這個問題，不愿意在這方面進行投入，而導致了上述問題，因此，企業必須清楚認識在績效考核工作上的投入和產出的關系，舍得投入，正確操作。不要只是扔給管理者一些空的表格和填表說明，他們既不愿意看，也看不懂，必須總體上拿出一個解決方案，然后和他們溝通具體問題，而不是，空對空，這樣才會有效果。
其次，就像上文說的那樣，不要什么都追求量化，很多工作是無法達到量化的，而這些工作恰恰又是最重要的工作，那么這些工作就可以設計成尺度評價法，即按照1-5分的打分標準進行打分，由主管進行評價，相信，如果平時主管和員工溝通到位的話，這樣的打分反而比硬性的量化要準確。這樣就可以減少組織績效和員工績效之間的差距。
還是那句話，績效考核沒有絕對的公平，卻有解決公平的措施，只要措施到位了，績效考核可以保證最大程度的公平，使員工績效和組織最大程度地接近，這是企業追求的，也是企業最需要改善的。
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