引導語：對于企業的HR經理人大家了解哪些？他們的新角色又是如何的？歡迎大家閱讀下文了解。
HR經理在傳達高層指令或上訴員工抱怨時，始終需要扮演價值觀念轉換器的角色，對“指令”和“抱怨”進行解碼與重新編碼。
近日看新聞，“經濟回暖”似乎成了經濟危機已經過去的代言詞。經濟學家的評論、預期的通貨膨脹和近期政府發布的經濟數據使我感覺到了陣陣“暖意”。由于長期在企業間往返，時刻關注企業發展的動態，透過企業我看到了其經濟運轉正開始漸漸恢復到危機之前的模式：招聘開始升溫，企業之前的投資計劃和其他運作行為逐步展開。隨著市場的好轉，似乎這場經濟危機使得暫時修養生息的企業們，在此時開始重新拾起之前擱淺的計劃和戰略目標，準備重新出發。
毫無疑問，企業的發展永遠跟隨著經濟與社會前進的步伐。為了更好地適應企業發展的需要，作為企業戰略合作伙伴的企業HR管理者們也進行著角色的重新規劃。從經濟的快速發展，到危機時的低調沉穩，到也許是“后危機時代”的沉著應對，HR經理人開始不斷轉換著其自身的管理定位，適應著企業成長階段的需要。
然而，在現實的企業案例中，我們發現，無論是作為CEO的戰略伙伴還是員工利益的代言人，在構建起企業與員工“雙贏”的人力資源管理體系中，HR經理人面臨著巨大的挑戰。由于老板與員工考慮問題出發點的不同——恃才傲物的知識型員工難以說服，力挽狂瀾的CEO更是難以改變。HR經理在傳達高層指令或上訴員工抱怨時，始終需要扮演價值觀念轉換器的角色，對“指令”和“抱怨”進行解碼與重新編碼，從而將人力資源政策執行下去。那么，作為HR管理者，在面對這些問題時，應該如何將自己的新角色重新定位，從而發揮出最大的作用呢?
我們仍將內功的修煉放在首位。在企業中，HR管理者以企業CEO人事代言人的角色存在，協調公司上下層的關系，同時進行人事管理的相關工作。伴隨經濟的快速發展，企業對人力資源管理者提出了更高的要求。在此環境下，HR管理者應通過自身的不斷學習，更加全面地掌握人力資源理念和管理知識，加強內功的修煉。HR管理者欲幫助企業的業務發展、成為企業內業務部門的咨詢專家和合作伙伴、企業變革創新的推動者，應主動掌握企業主要相關業務的基礎知識。運用其創新性思維和資源整合能力。如果一直抱著老本吃飯，最終的結果就是被企業和時代淘汰。
在日常的人力資源項目中，我們發現，許多企業目前借鑒的HR管理理論，大多都來自于國外近年來的研究成果，尤其是在中國發展的跨國公司為國內企業HR管理提供了良好的借鑒。在此過程中，不少企業HR部門往往借助于國外或相關行業的企業方法論和案例，通過“復制+粘貼”整合后，實踐于自己的企業中，這樣做不僅不利于HR專業素質的提升，也將有礙于HR管理的實踐。企業的HR管理者應根據自己的實際探索，遵循人力資源管理的客觀規律，“客制化”的創新適合自己企業發展的理論和實踐，只有這樣，無論是對“人的管理”還是對“管理的人”，都將是一種進步。
對于大部分企業來說，大都屬于轉型的組織。在管理轉型的組織時，最關鍵和最困難的是如何處理公司人事事務。企業不僅要妥善地安排老員工，更重要的是為未來每一個關鍵的崗位找到合適的人選。公司不僅要為企業進行一系列的人事與組織結構的變動，更重要的是從企業的遠景規劃出發，將大家調動起來，積極支持公司的變革。HR經理人需要成為組織變革的潤滑劑，通過幫助確定一個推進變化的流程，為直線管理人員提供一個關于管理變化技巧、系統分析技術、組織變革和人員變革的咨詢，從而推進公司的變革，實踐自己作為變革推進者的角色。
目前，對于在許多中國企業的人力資源部門來說，都尚處于“服務”階段，HR經理人的“戰略伙伴”地位似乎還很遙遠，但他們正在朝著成為企業的戰略合作伙伴的目標前進。我們相信，在這種新經濟時期的環境下，HR經理人通過調整自己的價值觀和信念，轉換自己的角色，定會立足于成為企業業務發展的伙伴、業務部門的咨詢專家、變革創新的推動者、知識管理的帶頭人和資源的整合者。只有這樣，HR經理人不但能夠真正幫助企業發展，使自己成為企業中舉足輕重的角色，更能夠得到公司高層與其他業務部門的支持和配合，為員工創造一個良性的氛圍，為企業、為社會經濟創造價值。
HR工作如何體現自己的價值
做過多家企業的HR管理咨詢工作，經常會聽到企業的HR工作人員抱怨企業老板或高管不重視人力資源工作。但是我反問他們為什么企業不重視人力資源管理，卻還會花高薪外請咨詢顧問來做HR咨詢工作，有沒有HR工作人員自身的原因時，他們卻都無言以對。
常見的抱怨有企業在培訓上不愿意投入，或投入少;其次人力資源工作配置的人員少，但工作量大，每每要求增加人手，企業老板均不同意;人力資源工作在企業中沒有地位等等。所有這些抱怨綜合成一點，就是企業的人力資源管理工作沒有體現它應有的價值，體現它對企業的經營貢獻，老板看到的全是成本的投入。
如何讓HR的工作體現我們應有的價值，那就要將HR工作的核心緊密地圍繞企業的經營管理展開，這就是要求人力資源管理工作以績效管理為龍頭，通過績效管理，促進和保證企業的經營目標的實現，讓老板的戰略思想與意圖有效的逐步推進與實現，從而展示人力資源工作的專業性和對企業的貢獻。讓績效管理成為企業老板手中管控企業經營狀況的有效工具，如果韁繩一樣，利用績效管理這一工具，駕馭企業的經營與發展。
有效的以經營為導向的績效管理，是應當讓企業所有管理者，當然包括老板能夠看到諸如企業的經營運行成本費用在降低或得到有效控制，市場占有率得到鞏固與提升，團隊的經營管理能力在提高，企業的經營體質在增強�？傊�，企業的經營與管理狀態在朝著老板心中的理想狀態變化著。當這一切是通過人力資源的績效管理來推動與實現時，人力資源的管理價值就會得到充分的體現與高度認可。
如果人力資源管理仍然只是停滯在原有的境界，忙于事務性的招聘、考勤、員工檔案、保險等等，不得不問，這樣的工作是不是企業高管層所需要的。這里沒有絲毫否認這些事務性工作的必要性，只是想說明，這些事務性的工作不會讓高管層，特別企業老板產生內心的經營需求的依賴性，認為缺少了這些管理工作就不行。所有人力資源管理職能模塊，只有績效管理這一職能，才會有可能產生這種依賴性。經營與駕馭企業，老板需要管理工具和韁繩，這個工具與韁繩就是績效管理。