引導語：近5年來，聯合利華總部對中國區提速的要求一年比一年迫切，那么停不下來的長跑，下面是小編整理的相關資訊，歡迎大家閱讀!
猛烈攻勢
“我要的是增長!”上任以來，喬安路的腦袋里，始終回蕩著保羅-波爾曼鏗鏘有力的寄言。事實上，整個聯合利華中國區都為“增長”這個關鍵詞興奮且緊張。曾錫文對它的解讀是：以前總部要求中國區增長和利潤并重，偏重穩健;現在則明確提出“增長第一”，銷售額增長率和市場占有率是最重要的指標。更讓中國區感到壓力的是，保羅。波爾曼要求“每個品類都要增長、都要成功”，而不是像以前那樣，做好哪個算哪個。
但中國區的員工們清楚，如果落實不到位，一切仍舊淪為空談。
最初，大部分人抱以懷疑的態度觀察、揣摩著：這位空降的新主席，是否只會照搬國外經驗?或把中國區看做一個“臨時中轉站”?
而喬安路的第一要務，也是取得團隊的信任。他首先聲明，將保持中國區組織結構的穩定，并強調他力爭在中國至少呆5年，為此，他還讓夫人和三個孩子都來中國生活。他并不否認自己對中國市場缺乏了解，并開始積極地跑市場。上任一個月后，他便赴安徽合肥會見該市市長，溝通進一步投資計劃。然后，又陸續前往許多城市考察。同時，他與沃爾瑪、北京華聯等眾多大商超的董事長會面，之后不久，聯合利華“大客戶滿意度”一項的分值達到了前所未有的高度。他還親自四處跑店，了解市場。“雖然跑店是大中華區歷任主席的必修課，但每個人的狀態還是不同的。”曾錫文說，喬安路更關注人，更喜歡與人直面溝通。他會拉住促銷人員和消費者問長問短，有種發自內心的熱情和好奇。
喬安路對執行力的關注也很快表現了出來。開會時，他記下每個人說話的要點，并在之后的會議上，拿出本子對應記錄詢問執行情況。
很快，許多人意識到這位新主席的不同，他是來打硬仗的。喬安路在聯合利華是一名營銷出身的猛將，之前效力于美國市場。將他派來中國，足可見保羅-波爾曼對加速深耕中國市場的決心。和各環節混熟了之后，喬安路開始發動中國區的“增長”引擎。
首當其沖的，是按照保羅-波爾曼的要求，提高中國區的決策速度。2009年訪華時，這位全球首席執行官嚴厲地指出了中國區增長慢的要害之一，“要提高決策速度，尤其加快推新品的速度，想好了就去做。”
其實這是跨國公司的常見病—決策者往往傾向于風險控制而非創新。“對于許多職業經理人來說，多一事不如少一事。不做沒事，做砸了，反而倒霉。”曾錫文坦言。因此，以前每推一個新品，要經過很多部門、層級把關，常常同樣的測試反復做，產品沒問題了，還要在局部市場試銷一兩年，導致推個新品要五六年，錯失了許多市場機會。“現在總部要求‘想好了就去做’，新品推廣時間至少節省一半。”據曾錫文說，現在只需要幾個重點部門審批，其它部門只要配合或知會一下就行。
這樣做的最大好處，是加快聯合利華旗下更多的品牌進入中國。而這正是聯合利華擴大市場份額，追趕寶潔的重要策略。
繼而，他和總部溝通，讓聯合利華品牌口號重新變為“有家就有聯合利華”，這也治好了中國區的一大心病。曾錫文常�；貞浧鹕鲜兰o90年代“有家就有聯合利華”的深入人心，“洗發水、面霜、食品、調味品、冰激凌……所有產品都圍繞家庭，訴求清晰，很親切。”
然而2004年，聯合利華全球將口號統一改為“讓您的生活更具活力!”，這讓中國區很郁悶。“中國人最不缺活力，新口號對消費者缺乏沖擊力。”此后8年，中國區與總部持續溝通此事，一直未果。
“其實我也不知道變回‘有家就有聯合利華’究竟對不對，我只是覺得，這是我應該做的。”喬安路對曾錫文說。
此外，他要求加深對消費者需求的了解和調研。他前往位于上海的聯合利華消費者調研中心視察，并決定再建立購物體驗測試中心。“有時不需要太多語言，領導去哪兒、關注什么，下面的人自然心領神會，會注重這方面的工作。”曾錫文笑著說。
2009年底，聯合利華還首次參與央視廣告的“競標”，斥重金拿下多個時段，直追三屆“標王”寶潔。聯想到聯合利華近年來在清揚、舒耐等新品上的大投入，許多日化業人士都聞到了濃烈的火藥味。
這些變化都正在轉化為聯合利華的競爭優勢。而整體的增長策略，也逐漸形成。曾錫文表示，聯合利華的一大優勢是產品線較廣，品類比寶潔多，如果每個品牌都按保羅。波爾曼的要求保持增長，整體上就很有可能追上寶潔。也因此，聯合利華還將引入更多新品牌。
對此，博蓋咨詢總經理高劍鋒分析說，在日化領域，寶潔進入早，做得扎實，優勢明顯，聯合利華作為跟隨者，超越難度較大。而食品、冰激凌競爭則沒那么激烈，聯合利華也有顯著優勢—立頓紅茶、和路雪冰激凌、家樂調味品等都是各自領域的佼佼者，潛力很大。
如今，我們看到，在市場營銷上，聯合利華正將在華東的優勢向其它地區輻射，在力推清揚、舒耐等新日化品牌的同時，也加大了對和路雪、立頓茶等品牌的投入。電視、雜志、地鐵、路牌，人們比以前更容易見到聯合利華的產品廣告，這是其猛烈攻勢的直接證明。
雙雄之爭
“聯合利華到提速的時候了。”高劍鋒說。而過去5年，聯合利華內外部的一系列變化，都成為了提速的支撐。
2005年，聯合利華長久以來一個公司兩個總部、兩位董事長的歷史終于結束，實現了“一個聯合利華”。而中國區也進行組織變革，將原先三大部門個人護理用品、食品和冰激凌合并為兩個—聯合利華中國零售和聯合利華中國和路雪。這次調整，奠定了中國區提速的組織架構基礎。尤其是個人護理用品和食品在成本、管理、渠道上都具有了更好的協同性。例如，把工廠放在一起，成本更低。也增強了與大賣場的談判籌碼，也不像之前，明明在同一個大賣場里銷售，卻各自為戰。
同時，這5年，聯合利華在成本、渠道和中國市場研究等方面，也取得了較大改變。
最令聯合利華得意的，是5年前做出的梯度轉移的決策。到2007年，聯合利華將絕大部分在上海等地的工廠搬遷至勞動力相對便宜且運輸方便的安徽合肥。今年，又完成了幾家剩余工廠的搬遷。同時，聯合利華還在安徽黃山地區建立了立頓茶的原料基地。這些，都讓聯合利華在今天比寶潔擁有更大的成本優勢。
5年前就響應國家號召，著手梯度轉移，這在企業中無疑是超前的。曾錫文將其歸功于聯合利華“聽總部的話，跟共產黨走”的行動宗旨。為此，聯合利華不惜艱難地說服上海市政府。為彌補上海的損失，聯合利華斥資20多億美元，在上海建了6萬平米的總部大樓和研發中心。據聯合利華員工說，條件好到連核磁共振設備都有。而其在全球的自有辦公樓不過4棟。
如今，效果顯現。曾錫文說，合肥的綜合成本比沿海城市低20%，加之同樣的運輸半徑覆蓋的城市更多，運輸等其它成本也隨之降低。高劍鋒也表示，寶潔現在的工廠還集中在深圳市，成本壓力確實較大。
聯合利華在渠道上的突破，則為其提速追趕寶潔創造了機會。之前，在四線以下城市及鄉鎮市場，聯合利華明顯弱于寶潔，這與其渠道優勢在現代商超而非傳統分銷渠道有很大關系。但近年來，風云突變，現代商超不斷下沉，深刻改變了四線及以下地區人民的消費特點。甚至在鄉鎮市場，連鎖超市也在逐步瓜分傳統的小賣部、小商店的市場份額，這恰好為聯合利華的“下沉”鋪了路。“寶潔在鄉鎮以分銷渠道為主，現代商超的下沉將有利于聯合利華縮小和寶潔的差距。”高劍鋒說。
曾錫文不看好寶潔的農村策略。他認為，正是因為農村市場這幾年牽扯了寶潔很多精力，導致寶潔的整體銷售額增速放緩。他表示，聯合利華未來還會將重點放在城市，至于鄉鎮市場，則借現代渠道之力自然銷售即可。
此外，在曾錫文看來，聯合利華處在一個否極泰來的時期。“之前聯合利華犯了很多錯誤，但我們現在知道了中國市場不能用一種模式做，中國比整個歐洲還要復雜。”聯合利華在過去的25年間走了不少彎路，先后用歐洲模式、印度模式做中國，均告慘敗。“印度和中國完全不同。印度以農村市場為主，而且印度人信仰輪回，窮人甘心這輩子做窮人，用窮人用的東西;而中國人認為人只有一輩子，窮人一樣可以用富人的東西。”曾錫文說，這些導致聯合利華的發展落后于犯錯較少的寶潔。
“說到底，我們還是英國文化，比較穩重、溫和，寶潔則是典型的美國文化，專注、強勢。”一位聯合利華內部人士說。“雖然新全球首席執行官來自寶潔，新大中華區主席也是美國人，但他們的個人風格對于整個聯合利華的影響不會很大。”
直到現在，業界對聯合利華的總體評價依舊是“速度較慢”，但這并非短期能解決的。